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W新能源汽车公司价值链成本管理现状

作者:佳作论文网  来源:佳作论文网 日期:2022-09-22 15:18:54 人气:9

3W新能源汽车公司价值链成本管理现状

3.     1W新能源汽车公司简介

3.1.1W新能源汽车公司概况

W新能源汽车公司于2015年7月创立,在美国纳斯达克证券市场和香港联交所挂 牌上市。W公司是新能源汽车的生产商,负责设计、开发、生产和营销豪华智能电动 汽车。公司致力于通过自身的产品和技术,为家庭提供安全便捷和产品及服务,为消费 者解决里程焦虑,增加消费者的家庭幸福感。

公司总部位于北京市,生产基地位于江苏省常州市,地理位置优越,能广泛吸收优 秀人才,物流后勤快捷方便。公司具有一系列的完善的生产设备,截至2020年底,公 司拥有4181名员工,其中研发团队占比33.3%、生产团队占比17.2%,营销团队占比 44.2%,公司每年能够实现10万辆以上的新能源汽车产量,满足市场消费者的需求。 据统计,2020年中国新能源汽车市场的市场规模为120万辆,而W公司的产品作为畅 销车型,占市场份额的9.7%。

目前,W公司正在积极进行构建销售网络、拓宽市场渠道,发展为以线下门店为 主线上售车为辅的业态发展模式,逐渐在全国一二线城市扎根,并占有豪华型SUV市 场的一定份额。W公司的发展历程如表3-1所示。

表3-1 W公司发展历程

时间

发展历程

2021年10月

2021年08月

2021年05月

2020年12月

2020年07月

2019年11月

2019年05月

第十万辆汽车正式下线,仅用时708天

香港联交所主板挂牌上市

2021款新车型发布,并于下月开始交付

累计交付用户量超过3万辆,创下首款车型最快交付记录 美国纳斯达克证券市场挂牌上市

生产基地开始量产,首款车型正式下线

首批5家零售中心在北京、天津、上海、广州以及深圳正式开业

2018年10月      发布首款车型

2015年07月      W新能源汽车公司正式创立

注:资料来源公开数据整理

截至2020年底,W公司已经与国内众多大中型知名企业确立了长期的战略伙伴关 系。W公司在全国41个省市建立了 52家零售中心,售后维修中心更是达了 114家, 覆盖83个城市。公司设计的车型满足了人们出行的需要,为车主提供更安全、便捷和 细致的服务,其产品在一二线城市广泛流通,并得到了市场和消费者的高度认可。

3.    1.2W新能源汽车公司成本现状

(1) W公司的总体运营情况

W公司近几年飞速发展,通过W公司的财务报表可以发现,W公司的财务经营 状况良好,展现岀飞速发展的趋势,其自主研发的汽车销量不断上升,受到市场和消费 者的一致好评。从2018年至2020年,营业收入从0飞速增长到94.6亿元销售成本 和营业费用随着公司扩张而不断增加,但是其所占营业成本的比重却逐年下降,由2019 年的100%和654%降低到2020年的84%和23%。由此可见,W公司在成本和费用的 控制方面不断改进和完善。近三年来,W公司的存货和应收账款数量不断上升,流动 比率呈现增长趋势,经营性现金流也由亏损转向收益,由此可见,企业的偿债能力和经 营能力不断增加,对资产的运用能力也不断提高。公司财务数据具体如下表3-1所示;

表3-2 W公司2018年-2020年财务数据表

财务数据表

单位

2018 年

2019 年

2020 年

营业收入

千元

0

284, 367

9, 456, 609

营业成本

千元

0

284,462

7, 907, 270

成本占比

%

/

100%

84%

营业费用

千元

1,130,917

1, 85& 519

2, 21& 676

期间费用占比

%

/

654%

23%

净亏损

千元

1,532,318

2, 43& 536

151,657

存货

千元

155

51& 086

1, 04& 004

应收账款

千元

0

& 303

115, 549


流动比率

%

1.31

1.08

7. 28


经营现金流

千元

-1, 346, 805

-1, 793, 710

3,139, 804












注:数据来源W公司财务报表

(2) W公司的各项成本现状

W公司的活动主要包括进行汽车原材料的购买、技术研发、生产组装和成品车的 销售等活动,因此,W公司的成本和费用主要由采购成本、研发费用和销售费用构成。

通过表3-3可知,动力电池包总成、电机电控和三联屏在采购成本中的占比最大, 在2020年占比分别为45.13%、19.33%、10.46%,约占到了采购成本的50%。新能源 汽车中的三电系统(电池、电机和电控)和三联屏都是相较于传统燃油车的独特部件, 它们综合了新能源汽车的新技术、新结构,是在汽车市场竞争的重要零部件。近年来, 对于三电系统等关键部件的采购成本管理是W公司的重点,目前保持稳步下降的趋势。

表3-3 W公司2018年-2020年采购成本构成

项目

2018 年

2019 年

2020 年

总额

(千元)

占采购成本 比重

总额

(千元)

占米购成 本比重

总额

(千元)

占米购成

本比重

动力电池包







总成

/

/

96, 232

34. 35%

2,189, 323

29. 34%

电机电控

/

/

42, 891

15.31%

937, 585

12.56%

三联屏

/

/

21,207

7.57%

507, 342

6. 80%

发动机总成

/

/

12,411

4. 43%

410,304

5.50%

高压充配电







总成

/

/

7, 480

2.67%

210? 469

2.82%

发电机总成

/

/

6, 948

2.48%

175,908

2.36%

 

注:数据来源W公司财务报表

W公司的研发费用构成如下表3-4所示,近三年来研发费用上涨后保持稳定,其 中人工成本不断增加是导致研发费用上涨的主要原因,2020年占到了近50%»随着, W公司对核心技术的研究取得进展,研发人数和外协人工人数不断上升,所消耗的费 用也持续上升。由于首款车型的成功研制,研发部门产生开发整车、内外饰、零部件等 相关服务费和使用的电池包、样件等相关材料费逐渐下降,该部分成本得到了一定的 控制。

表3-4 W公司2018年-2020年研发费用构成

项目

2018 年

(千元)

2019 年

(千元)

2020 年

(千元)

人工成本

341, 271

50& 115

576, 886

技术服务费

227, 360

31& 264

249, 237

材料费

189, 937

141, 907

93, 785

股权激励

-

-

66, 868

外协人工费

17, 520

36, 251

61,211

折旧及摊销费用

15, 530

43,613

49, 476

房租及物业费

12, 937

15, 696

20, 700

样机购置费

13, 025

120, 585

2,193

其他

55, 509

101, 624

89, 487

合计

873, 089

1,286, 054

1, 209, 843

 

注:数据来源W公司财务报表

W公司的销售费用主要由两方面组成,一方面是由销售中心运营产生的费用,如 房租及物业费、折旧及摊销费用和办公费用等;另一方面是由销售活动直接产生的费 用,包括人工成本、广告宣传费、样机购置费。2020年销售团队上涨约1000人,总数 达到1500余人,销售人数增加导致人工成本大幅上涨,由2018的43317千元增加到 216219 千元。

如表3-5所示,W公司由销售中心运营产生的费用中,由于W公司采用店端租赁 的方式,房租及物业费占销售费用的比重较大。2020年,W公司新增店端26处,零售 中心达到52家并覆盖41座城市,达到115867千元占比15%。另一方面,由销售活动 直接产生的费用中,人工成本2年间上涨了 400%,占销售费用的28%o广告宣传费随 着新车的发行宣传也大幅上涨,达到了 215136千元。此外,2020年销售活动中所需要 用到的展车、试驾车产生等样机购置费有所下降,该部分的成本得到了控制。

表3-5 W公司2018年-2020年销售费用构成

古 r            2018 年           2019 年           2020 年

项目

(千元)         (千元)           (千元)

人工成本

43,317

87, 075

216,219

广告宣传费

37, 365

123, 423

215, 136

房租及物业费

6, 098

74, 619

115, 867

样机购置费

-

7& 905

72, 873

折旧及摊销费用

105

11, 741

30, 892

办公费用

4

2,144

9,870

股权激励

-

-

7,552

低值易耗品

221

10, 409

6, 039

其他

3, 639

27, 323

82, 507

合计

90, 749

415,640

756, 956

注:数据来源W公司财务报表 

目前,W公司在政策支持和市场高速增长的双重刺激下,实现了销量的井喷式增 长,配合公司自身的汽车生产资质,公司产能足以满足外部爆发式增长的订单。新能源 汽车迎来巨大机遇的同时,W公司意识到面对与其他新能源汽车公司和燃油车行业的 激烈竞争,成本管理显得尤为重要,仅仅降低内部成本不能满足战略竞争的需要,W公 司需要整合价值链上各个成本控制的环节,寻找提升效率或降低的成本的方法。

当前公司处于高速发展和抢占市场的关键阶段,构建价值链成本管理体系是W公 司战略中必不可少的一环。在未来转型的过程中,管理方法的转变和成本控制方法的 优化升级是重中之重。公司要实现资源的合理配置,需要尽量减少不必要和重复性的 活动,简化产品结构,加快推进外部服务系统的建设,加快转型升级的步伐,从而实现 公司的战略目标,在市场中有自身的一席之地。

3.    2 W新能源汽车公司价值链成本管理现状

3.    2.1 W新能源汽车的竞争战略

(I) w新能源汽车公司实行“技术领先”和“社群运营”的差异化战略

W新能源汽车公司的差异化战略体现在“技术领先”上,目前车型使用的增程式 技术既解决了续航焦虑的难题,也降低了电池的成本,使得该车型相较于近似轴距和 车长的新能源汽车能够采用更低的定价。并且在未来的发展上,W公司选择纯电和增 程式并行发展的路线,同时打造以城市纯电、长途发电为用户价值的增程电动平台和 十分钟补充300-500公里续航的400千瓦超快充的高压纯电平台。这避免与一部分的 纯电动汽车生产厂商的直接竞争。此外,公司未来五年的战略方针指出,智能电动车竞 争的终局是数据和芯片的竞争,公司要通过自动驾驶技术、智能座舱技术和能源便利 方面的优势,在技术领域做岀差异化,从而在未来5年逐渐成为中国智能电动车品牌 销量的头部企业,并且取得中国智能电动车20%以上的市场份额。

“社群运营”是W公司差异化竞争战略的另一方面。W公司的公司使命为“创造 移动的家,创造幸福的家”,为此公司在中产阶级家庭用户的社群运营方面尤为重视。 一方面W公司重金打造格调丰富的奢华4S店,另一方面W公司定期为家庭用户组织 出游、露营、沙龙等休闲活动,并使车主可以在官网进行宣传和分享。因此W公司培 养了一批背景良好的中产阶级支持者。凭借着差异化的竞争战略,W公司汽车销量每 季度保持30%的稳定增长,并且具有20%以上的毛利率,摸索出了一条独特的汽车销 售模式。

(1) W公司专注SUV和家庭用户市场的集中化战略

W公司专注于大中型豪华SUV的市场,将有限的企业资源投入到该特定市场,做 到豪华SUV汽车中的性价比最高。并且,因为W公司经营目标集中,研发和销售等 活动的方向一致,管理方面更加方便简单。再者,集中使用企业资源和生产的专业化, 也使W公司经营成本降低,随着销量和产量的提升,更容易实现规模经济的效益。

W公司根据自身车型的大空间和舒适感,将目标用户定位在有明确长途驾驶需求 的家庭用户。随着国家二胎三胎政策的不断开放,W公司更以二孩家庭方便出游为卖 点宣传汽车。随着集中化战略的有效实施,2020年末W公司的新能源汽车在SUV销 量排名13名,占比1.44%,在30-35万的车型中排名第2名,占比7.54%。

根据W公司当前实施的竞争战略,W公司将价值链成本管理的重心放在以下几方 面:首先W公司注重研发活动,通过研发岀独特的、差别的产品使顾客无法准确比较 产品与替代品的相关信息,降低顾客的价格敏感度。其次,W公司努力优化顾客价值 链,为客户提供优质的服务、重视产品的可靠性并增加产品的柔性。W公司实施售前、 售中和售后的全过程服务,也包括提供一揽子服务的解决方案。由于新能源汽车更新 换代较快的特点,W公司注重产品的柔性,注重产品的兼容和升级,以避免客户损失 并打消客户疑虑。再者,W公司努力提升公司形象,并通过制定合理市场价格,来发 挥价值信号的作用,使客户对w公司新能源汽车的价值有认同感和共鸣。除此之外, 实施差异化战略不代表放弃了低成本,W公司的最终目标是获得收益,因此W公司在 采购、生产活动中着重提升规模经济的效益,并通过一系列手段降低价值链上各环节 和各环节直接的的成本。

3.2,2W新能源汽车公司价值链识别

W公司的主要内部结构为原料采购、研发设计和生产制造。首先,原料采集方面, 公司强化采购预算管理,设立分级供应商,对新能源车辆中三电系统和三联屏等关键 零部件的采购控制尤为严格。其次,在研发设计上,公司大力投资电动车技术,并且自 主研发自动驾驶技术,为未来可能推出的车型自主开发必要的软件和硬件,构建自身 的研发框架,提高研发的效率和质量。最后,在生产制造方面,公司逐步放弃了传统的 成本管理方法,随着公司的基础设施和生产能力的不断发展,企业开发信息化管理系 统,更容易地收集生产管理过程中发生的成本信息,通过ERP信息系统的统计,加强 成本管控提高产品质量。

W公司的主要外部结构为供应商、主要客户和竞争对手。首先,在供应商方面, 公司与行业领先的供应商展开合作共同研发设计关键部件,实现研发成本的优化。并 且,通过与供应商合作,采购两千多种的零部件来打造汽车。随着汽车产量的提升,规 模经济的影响逐渐增加。公司还对提供关键零部件的公司建立密切的合作关系,将其 列为主要供应商并展开合作共同研发设计关键部件,然后向供应商采购该部件,从而 实现研发成本的优化。其次,在客户的服务与营销方面,公司独立开发了线上线下一体 化平台,从潜在的营销机会到产品应用评价,W公司通过一体化平台能跟实现公司和 用户的直接交流。由于W公司采用数字化流程和大数据驱动的优势,与依靠经销商来 获取目标顾客的传统汽车厂商相比较,W公司在销售和推广方面都更为高效。最后在 竞争对手方面,W公司通过标杆管理来提高企业的管理水平和成本控制能力,通过对 标目标公司,了解自身的成本生态和市场中的竞争地位,为未来的竞争战略提供有力 支持。

基于价值链成本管理理论,W公司的价值链成本菅理整体框架由内部价值链成本 管理和外部价值链成本管理组成。其中,内部价值链成本管理包括采购管理、研发设计 和生产制造三个方面,而外部价值链成本管理则包括供应商、客户和竞争对手三个个 方面。下图3-1为W公司价值链成本管理的整体框架:

image.png

图3-1W公司价值链成本管理整体框架图

注:资料来源于W公司分析报告

成本优势是W公司取得竞争优势的主要方式,为取得成本优势,W公司在采购管 理、研发设计、生产制造、销售和售后等环节都是设有特定的成本管理部门,对每个环 节的成本管理十分严格。各个部门执行人员对成本进行控制,再由财务人员对成本进 行核算,并及时将成本信息与上级部门领导反应,严格落实各环节的降本措施,形成了 整体的成本管理意识,不断实现各环节的成本目标,从而达到公司整体的成本规划。

为了规范公司价值链成本管理的环节,提高价值链成本管理的效率,W公司对价 值链成本管理制定了多项制度,W公司成本管理制度如表3-6所示:

表3-6 W公司价值链成本管理制度

序号

『公司价值链成本管理制度

1

《成本核算准则》

 


2

《目标成本管理制度》

3

《零部件采购控制程序》

4

《物流管理规定》

5

《产品生产控制程序》

6

《质量成本管理办法》

7

《研发预算管理制度》

8

《部门绩效考核奖惩管理制度》

9

《供应商考评管理制度》

注:资料来源于W公司分析资料

由表3-5可知,W公司对采购活动、研发设计、生产制造、供应商评价等活动都 建立了相关的制度。精细化的管理流程已经覆盖了成本管理全价值链作业各领域和层 级,并搭配成本核算和绩效考核的规范,让W公司的价值链成本管理有据可依,得以 施行和推广。W公司根据一系列成本管理有关的制度和办法,初步形成了一套精细化 成本管理和绩效管理的体系,明确提出了成本管理的核心目标。

从实际的管理流程上来说,W公司将作业成本法运用到价值链上,分析每个活动 的成本动因,并通过作业中心将各种资源消耗的作业集中在一起。W公司与产品有关 的活动进行从价值链的角度进行归集和分摊,从价值链的角度分析企业内部业务流程 是否为最优情况,即将整体增值活动最大化并消除非增值作业。将采购、研发、生产、 销售和售后等一系列活动进行高度整合和统一,将整体流程达到最优,使得管理活动 和生产活动高效进行。

W公司的不同决策会导致产生不同的整车成本,W公司在保证其他条件不变的情 况下选择最低的成本策略,使得各价值环节的成本最低。如W公司加大线上销售力度, 从而减少线下门店的盲目扩张。并且,W公司通过梳理各价值活动之间的直接相互联 系相互作用的情况,通过改善各环节价值关系降低价值链的成本,如W公司通过加大 销售力度保证销量,与相关供应商建立了良好的合作关系从而降低成本并提高议价能 力。最后,W公司对全价值链进行整合,将外部价值链的一些增值活动并入到企业价 值链中,并将一些非增值活动从企业价值链中剔除出去,如向上游并购降低相关零部 件和电池的制造成本,并将一些研发活动外包出去减少研发费用。W公司通过建立价 值链成本管理体系,指导了成本管理各职能板块的发展方向,打造了整车成本管理分 工和协调关系,从整个价值链的角度最大化降低浪费节约成本,带动全公司效益的提 升。

3.2,3公司内部价值链成本管理

W公司的内部价值链成本管理包括采购活动、研发设计和生产制造等环节。

3.2.3.1采购环节

采购成本是指原材料和零部件在采购活动发生的一系列成本,包含由于质量问题 而造成的一系列损失。W公司的采购成本包含货物和服务的直接成本,收到货物后发 生的管理费用以及仓储过程中产生的存储费用。对于制造业企业而言,采购成本的占 比通常十分巨大,W公司原材料和零部件的成本占据整车成本的90%以上,因此,对 采购活动成本管理是成本控制的重点。

(1)  成本规划

第一步,搜集成本信息。W公司通过设立采购中心将价值链上各项活动信息收集 并一体化,进而对零部件直接采购和间接采购进行成本管理。供应管理人员需要搜集 的成本信息包括企业预计市场供需状况、制造环节的材料耗费规律等。

第二步,通过价值链控制企业采购成本。W公司与供应商通过ERP系统预定货物 和反馈采购信息,实现了控制采购成本的目标。采购人员在ERP系统中提交采购备货 任务后,系统会每周自动收集各部门需求计划并生成物料需求计划表。然后采购中心 根据最小订货量、最小包装量、提前期和送货频率等参数自动生成采购订单并发送给 供应商,供应商根据产品预定价格和釆购任务单上的信息及时提供货物。当供应商认 为发货数量和到货时间不能达到要求时,会及时将该信息提交ERP系统,企业采购人 员能够第一时间获取该信息并及时沟通和改进。

采购人员和供应商通过线上工作交流渠道,及时传递工作信息并实时同步双方工 作进度,减少了各环节的信息不对称,降低了采购成本。一方面企业内部生产和研发的 需求也能够被及时满足,不会出现因物料采购运输不及时而造成时间上的拖延,也不 会出现采购过量的物料导致占用大量仓库,浪费了库存成本。另一方面使供应商能准 确及时地收到采购订单和信息。

(2)  成本计算

在成本信息得到充分搜集后,W公司会根据所搜集的信息进行成本计算。供应管 理人员根据上一期采购预算并结合公司生产安排,对规划阶段的原材料以及其他物资 的采购情况作出预见性的安排与部署。对预算周期内四个季度物料采购的数量、金额 和订货时间做出预估,对预付款比例进行规定,编制采购预算表。采购预算表如表3-7 所示:

表3-7 W公司采购预算表

W公司采购预算表

公司名称                                                                   制表时间

编 号

物 料 名 称

类 别

型 号

规 格

单 位

单 价

预算周期

预付 款比 例 (%)

预算 合计

(元

)

第一季度

第二季度

第三季度

第四季度

数 量

订 货 时 间

数 量

订 货 时 间

数 量

订 货 时 间

数 量

订 货 时 间

1





















2





















3





















注:资料来源于W公司分析资料

 

(3)  成本控制

在成本控制方面,关键是做好零部件直接采购和间接采购的价格管理以及对零部 件采购进度的安排。W企业会紧密跟踪零部件的价格变化情况,通过日常查询、讲价 的形式,及时掌握原料走势,真正做到以较低的价钱在需要时候购买得到,做好成本控 制。

首先,根据采购价格变化做出适度调整。当采购发生降价时,成本控制的策略是: 一是查询生产此材料的前生原料,并从前生原料商家处核实是否有减价,以判断价格 下降的趋势情况。二是以订货的形式强压价并与供应商谈价,增加订货量锁定成本。当 采购发生涨价时,成本控制的策略要结合企业生产所处的淡旺季情况。如果公司当期 处于生产淡季,则保证最低库存就行;如果是生产旺季,则在保证最低库存的基础上尽 量减少采购需求,采购决策需要经过严格审批。

然后,合理安排采购进度。对于采购进度的安排,W公司通过准确掌握原材料库 存量,低购货、缓购货,以保证最低库存量。

最后,做好验收和仓储管理。在验收和仓储过程中,W公司会分品类清点到货零 部件数量,按照到货物料种类的10%比例进行开箱抽检货物数量。对于抽检不合格的 物料,质检员会检查该批次的全部产品,对于不合格的产品直接送入不良品库,与供应 商沟通退货,若不合格品超过一定比例,则退还该批次全部货物。验收结束后,收货员 对收到的货物进行扫描收货,信息系统自动匹配送货单的应收数量,若实际数量少于 应收数量,则会触发短缺的提示。

(1)           业绩评价

在采购业绩评估方面,W公司设计了采购考评表,该表包括工作指标、部门工作、 协调工作、上级交办任务、日常制度等几个维度。第一,工作指标的权重为30%。其内 容包括对供应商实地考察、采购合同签订、供应商风险控制和原材料采购的及时性进 行考核,根据这些工作的实际执行数和完成率打分。第二,部门工作的权重最高为30%。 根据采购部门的工作情况,如是否建立好供应商档案库,定期完成结算和对账工作等 情况打分。第三,协调工作的权重最高为30%,根据采购部门的工作情况打分,如是 否根据生产库存状态及时制定采购计划,并且获取行业动态,降低采购成本。第四,上 级交办工作的权重最高为20%o考核采购部对公司决议指标的执行程度和落实情况。 第五,日常制度的权重最高为10%o考核采购部员工对纪律的遵守,防止不良行为的 发生。考核通过人员自评分和主管打分的方式己算最终得分,最后由企管部和总经理 给岀审核意见。W公司采购部绩效考核表如下表3-8所示:

表3-8 W公司采购部绩效考核表

考核 项目

对考核期间工作成绩的评价要点

权重

评分

考核 指标

工作指标

评价标准

实际数

完成率%

自评分

主管评分

供应商实地考察

100%



30




 

 


采购合同签订

100%






供应商风险控制

100%



原材料采购及时性

100%



部门 工作

针对年采购金额超过100万元以上的原材料供应商建立储备库, 对纳入储备库中的供应商,收集其营业执照、税务登记证、法人 身份证复印件等关键文件,建立完整的供应商档案库;跟踪市场   信息动态;定期对供应商应付款进行对账

30



协调 工作

对销售订单、生产库存情况进行监控,制定并实时更新原材料、   半成品、零部件等相关采购计划;对于特殊材料,与生产部门、 技术部门协调制定相关预案;跟踪行业动态,并与相关部门及时 沟通,降低公司生产与运作成本

20



上级 交办 工作

包括公司管理层根据公司经营活动临时安排的工作、公司各项会   议指标及活动的完成情况、定期完成工作报告等

10



日常 制度

遵守纪律和原则性,团结友爱、尊重上级、关爱他人、积极工   作,对岗位工作理解充分,维护公司利益,无早退、迟到等不良 记录

10



特殊

.十十卜 贝献

贡献事项:




综合评分




总评分


企管部审核意见


总经理审批意见


注:资料来源于W公司分析资料

总体来说,W公司在采购环节具有较完善的高效流程,在以降低采购成本为中心 的原则上科学安排。例如,购买前可以进行计划,合理规划购买频次、种类、数量,与此 同时,各部门主动协调,对所要购买的零部件、物料明细等做出了清晰的汇报,以便提 升购买效果,减少购买成本;之后W公司通过购买商品清单并进行对市场的考察,找到 了合格的供货商,在保持与供货商良好关系的同时,做到防止供应商控制价格以降低 采购成本;W公司同时安排专业的采购人员进行市场调查,提高采购工作的效率;W 公司使用先进的ERP系统,科学准确的控制着采购环节的成本,同时有效避免了由人 工失误引起的工作差错。

3.2.3.2研发设计环节

研发设计环节是公司价值链成本管理的重要一环,产品的研究与开发在W公司 的战略上占有重要地位。W公司通过优越的公司资源吸引了一大批卓越的研发人员在 北京和上海建立了自己的研发中心,对智能汽车发展过程中需要实现的技术进行自主 研发。W公司的研发费用包含人工成本、样品样机费、技术试验费、研发物料的费用、 外包科研人员的费用和一系列运营成本。公司按研究模块设置了不同部门,具体管理 情况如下。

(1)           成本规划

每年度末期W公司根据上一年度研发费用的实际情况并针对来年推出新车型的 技术需求,编制研发费用预算,经过高层审批后作为全年的成本控制。W公司研发预 算包括企业技术开发项目情况和项目本年度预算支出。企业技术开发项目情况分为项 目名称、研发时间、预算总金额和本年度预算金额,还分列了公司的自筹投入和其他渠 道投入。项目本年度预算支出包括研发活动的直接材料和动力费,这主要为研发所需 要消耗的材料费和燃料动力费;其次是在职人员费用,主要为研发人员的五险一金和 股权激励费用;再者是用于研发活动的折旧费、租赁费和无形资产摊销费,这主要为研 发设备的折旧费和租赁费,以及知识产权和软件的摊销费;还有试制模具的开发和制 造费用;最后是研究成果的检测验收费用和与研究过程中研发人员的交通费和住宿费 等其他费用。公司研究开发项目费用预算表如表3-9所示:

表3-9 W公司研究开发项目费用预算表

W公司研究开发项目费用预算表

填报日期

金额单位:元

企业技术开 发项目情况

技术开发项目名称



项目预期研发时间



技术开发项目研发费用预算总金额

企业自筹投入

其他渠道投入




本年度技术开发项目研发费用预算总   金额

本年度企业自筹   投入

本年度其他渠道   投入




项目本年度 预算支出

科目

本年预算

1.研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用


2.直接从事研发活动的本企业在职人员费用


3.专门用于研发活动的有关折旧费


4.专门用于研发活动的有关租赁费


5.专门用于研发活动的有关无形资产摊销费


6.专门用于中间实验和产品试制的模具、工艺装备开发及 制造费


 

7.研发成果论证、鉴定、评审、验收费用


&与研发活动直接相关的其他费用






研发开发投入额合计


项目负责人

财务负责人

填表人

填表日期

注:资料来源于W公司分析资料

此外,研发试验车辆和各研发部门用车的领用也是研发费用规划中举足轻重的一 环。对于研发车辆的领用,成本部门在期初与自动驾驶部、道路试验部和产品研发部等 部门进行沟通对接后,根据研发部门下二级部门人数和实验活动计算未来的领用数量, 对领用的研发样车数量形成规划。当研发部门需要领用车辆时,需要业务人员提出申 请,经过部门领导、税务部门经理和车辆管理人员的审批,车辆流转至研发部门所在城 市后由申请人完成入库操作。当研发部门审期超出预计领用数量的领用时,审批层级 变高,需要经过研发合伙人的审批。严格的成本规划和领用流程既满足了研发部门对 费用化样车的一系列需求,又防止了研发车辆的浪费与闲置。

(2)  成本控制

公司对研发费用的成本控制主要从两部分着手,一部分是对于新能源汽车的尖端 科技,公司通过外包给科技公司、展开技术合作等手段降低研发费用;另一部分是对车 辆零部件的设计和开发,公司严格控制费用支出达到降低成本的效果。

对于新能源汽车知识产权和专利的研发,W在以下方面进行了成本控制。第一, W公司与动力电池公司和发动机公司新建联营企业并积极展开合作,对新能源汽车关 键部位的开发进行知识共享,补充了 W公司自身在锂电池和电能转化领域研发知识的 不足,为后续开发汽车的纯电远距离行驶打下了坚实的基础。第二,为了保证研发中心 充足的人才供给,W公司还加强与拥有电力、机械、车辆等行业领先技术的顶尖大学 的合作,提升公司的车辆所需的智能汽车技术,并为后续科研力量的储备奠定了良好 的基础。第三,公司在科研人才方面的投入十分充足,人事部门通过具有竞争力的薪水 和股权激励聘请专业技术人才,给予科研人员同级别下良好的福利待遇,针对提出的 科研预算需求也尽量满足。在合作过程中,为特定技术部门招募适合的科研人员,从而 更好地控制科研人员的人工成本。

对于新能源汽车零部件的设计与开发,W公司做了以下成本控制。首先,对于需 要研发的零件,W公司会选择供应商签定《零部件产品开发合同》,将一部分汽车零部 件委托给有能力的供应商进行研究开发,要求供应商研究开发出符合W公司生产车型 要求的零部件并取得确定的系数指标。其次,当该零部件经过研发后能生产岀大批量 的产品达到规模量产时,W公司会与供应商签署相关《专用装备价格协议》,以购买生 产该零部件所需要的模具。协议的签署表示研究阶段的完成,此后W公司持续向供应 商采购由开发出的专用模具批量生产的零部件。研发完成后确定的模具技术参数和购 买由模具生产的零部件的价格也会对后续的生产采购环节带来持续的影响,随着车辆 产量的不断上升,规模经济的效益逐渐明显。当旧型号的零部件被新一代产品替代后, W公司会重新评估供应商的能力并签定下一代零部件的研发合同和专用装备价格协议。 对于电池组、转向系统、助力及稳定系统等关键的零部件,W公司对顶尖供应商具有 一定程度的依赖性。因此,W公司与顶尖供应商新建联营企业生产关键零部件,再凭 借巨大的采购规模,以较低的协议价格持续购买该零部件,不仅在技术方面实现自身 的特长,更以低价格获取零部件方面的成本优势。随着自身研发能力的不断提升,相对 于依赖外部研究的车企,W公司将对自己的成本具有更高的控制力。

(3)业绩评估

在研发活动业绩评估方面,W公司设计了预算执行表。当研发项目完成后,项目 人员需要填写预算情况执行表,对研发项目中实验费用、职工薪酬、折旧与摊销和其他 费用这4个维度的预算金额和实际费用进行差异比较,并对预算差异率大于20%的费 用项目进行评估与调查,从而能够对类似项目超出预算较多的部分针对实施改进措施 或重新制定合理的预算计划。以W公司某项目为例,研发项目预算执行表如下表3-10 所示:

表3-10 W公司某研发项目预算执行表

费用项目

预算数 (千元)

实际发生

(千元)

预算差异额

(千元)

预算差异率

1.实验费用

560

612

52

9.29%

1.1材料费

360

412

52

14.44%

1. 2模具费

150

136

-14

-9.33%

1. 3燃料和动力费

50

64

14

28.00%

 

2.职工薪酬

930

1027

97

10.43%

2. 1科研人员职工薪酬

930

1027

97

10.43%

3.折旧与摊销

45

43

•2

-4.44%

3.1固定资产折旧费用

30

29

•1

-3.33%

3. 2软件系统摊销费用

15

14

-1

-6.67%

4.其他费用

130

123

-7

-5.38%

4. 1租赁费

40

42

2

5.00%

4. 2差旅费

20

18

-2

-10.00%

4. 3检测费

35

31

-4

-11.43%

4. 4其他费用

25

32

7

28.00%

合计

1665

1805

140

8.41%

注:资料来源于W公司分析资料

总之,W公司在研究设计环节有属于自己的专业人才和专利技术,为W公司新技 术的持续产出提供了有力支持。在投入大量研发费的同时,W公司采取了一系列的措 施进行了积极有效的管理,但是在成本控制方面仍然存在一定的问题,人工成本和外 协人工费用的不断上涨亟待解决以避免汽车总成本的上升和浪费。

3.2.3.3生产制造环节

生产成本的主要组成部分为原材料、人工成本、能耗费用、物流费用和设备保修。 W公司为了应对未来随着销量不断提升的产能压力,贯穿“降低制造成本,提高生产效 率”的成本精神,建立了智能化生产工厂,并通过厂房面积的不断扩张,能够在销量爆 炸式提升的同时,按照客户的要求生产出定制化车型,避免出现供不应求的情况。

(1)      成本规划

W公司建立了成本管理中心,并在冲压车间、焊装车间、涂装车间和总装车间设 立成本管理专员,由成本管理中心的专业部门做岀工作计划,各个车间的成本专员进 行具体的落实和监督,由此形成了成本规划、成本监测、成本改进和成本考核的综合管 理体系。W公司不仅在各个车间的设置单独的成本专员,为在各个车间设立生产台账, 并设定每日需求、每周需求和每月需求。

(2)      成本控制

在生产制造环节,W公司注意成本管控及其结算。第一,物资管控部门要设置专 门的收存管理工作台账,记录内容包括所有屋子的出入库,日期、数量,以及有关物品 领料单的签发和归还,有关物品的存放管理以及物品的定期盘点,以及对废旧物资的 管理。物资管控部门要做到“日清日结”,汇总并剖析在此流程中所存在或发现的问题, 提出整改方案,定期提供准确的挂账数据。

第二,各个车间的成本控制专员需要关注台账中记录的的低消耗物料以及辅料, 还要每天对不同车间的能耗数据进行即时监测,关注其中的异常事项,切实负责到人, 制定解决措施并关注问题的整改情况。具体来说,各个车间的成本控制专员对车间内 的能源浪费现象进行反馈,保证本车间的照明、中央空调、热水器、其他用电设备正常 关停使用,当出现违规情况时,应立即反馈给相应责任人解决问题。

第三,W公司为提高效率,工厂生产采用高度自动化的模式。冲压专线采用七轴 机器人,可自由切换模具,实现钢铝件混合生产。在焊装车间,W公司实现所有焊点 的100%自动化。在涂装车间,W公司使用28台涂装机器人,保证车身涂层的一致性。 W公司生产管理相关的IT系统和自动化生产设备协同工作,大幅提高了作业效率。例 如,螺丝紧固是保证质量的关键环节。汽车有1,300多个紧固点,其中500多个是关键 点。所有紧固值均由系统监测和控制,确保紧固的扭矩值和角度与车型完美匹配。这种 高度自动化的生产方式,使得W公司可以依据客户的订单需求生产定制化车型,实现 以销定产的生产模式。当工厂收到客户订单时,系统自动进行拆分并配置所需零部件, 供应链采购物料,然后根据相应的方式进行组装配置,物流高效配送给客户。这一连串 的活动,体现了生产过程中,订单信息传达的高效和准确,极大地提高了效率,也使得 产能有了大幅度的提髙,在客户的购车旺季也能实现髙效地生产制造。W公司生产模 式如图3-2所示:

官网下单


物料采购

©

组装生产


物流配送

图3-2 W公司生产模式图 

注:资料来源于W公司分析资料

(3)           业绩评估

W公司会对生产活动和生产人员进行业绩评估,对于生产活动的成本考核与成本 规划相对应。成本专员对设定每日需求、每周需求和每月需求进行考察。每日,各车间 成本专员从ERP系统依照工段导出的低消耗物料数据进行分类统计,关注其中的异常 事项;每周,成本专员将辅料领用情况汇总并且与各车间的日常定额消耗进行对比,关 注其中的异常事项;每月,成本控制员将各个工段的低消耗物料和辅料领用明细等分 类数据总结并对比大数据分析,研究超标和非正常因素,切实负责到人,并制定相应的 整改措施。同时,另设成本控制员对每月的成本核算管理进行了全面审核,并对所有工 单进行抽查审核,指导各个车间台帐录入管理等工作,并负责与各车间的财务部门衔接。

对于生产人员的考评的形式涵盖到对部门、车间、班组、甚至个人的考评,考核 范围覆盖面很广,涉及到从公司高管到基层的车间成本专员,各级别都根据设定的考评 指标实施考核和惩罚。例如,当成本控制专员没有及时更新台账时,按每次50元进行 处罚;各车间成本控制专员每周定时组织车间生产员工举行成本例会,对于无故缺席 的员工进行每次30元处罚等等。W公司在生产制造环节的考核涵盖到成本管理和核 算,生产成本管理实施过程、成本消耗监控与稽核等所有过程之中。

针对以上两部分的考评结果,成本管理部门不断进行监督和反馈,努力进行成本 改进。首先,四大车间制作成本台账,成本管理部门通过系统监测各项原材料辅料的领 用情况,对于超标的问题进行分析和落实改进,定期回顾成本问题跟进问题的整改情 况。其次,成本管理部门对生产能耗每日进行监督,对于能源浪费的现象,落实到负责 人进行整改。对于异常的能源消耗,及时反馈到设备的管理部门联合解决。在停工期 间,对车间的制造设备、灯光、空调等能耗设备检查是否关停,对发现问题的车间加强 巡视并落实整改。最后,成本管理部门还会定期组织例会进行回顾总结,对期间内的成 本指标完成情况进行分析。同时还会开展月度考核活动,从公司高管到成本专员逐级 考核,并对考核结果进行奖惩。综上所述,W公司在生产环节的成本管理建立了一种 良性的成本管理的闭环管理。

3.    2. 4公司外部价值链成本管理

W公司的外部价值链成本管理包括供应商、客户和竞争对手方面的成本管理。

3.2.4.1对供应商方面

W公司与供应商之间的联系主要包括产品共同研发,零部件采购和质量保证等方 面。如果将供应商的活动加入W公司的价值链内将会对相关成本的降低有极大的帮助, 与供应商直接的密切合作也能使公司在市场竞争中占得先机。

(1)      成本规划

供应商环节成本规划的重点是对供应商进行选择。供应商选择阶段,由采购经理 选择3家有意愿的潜在供应商进行交流并进行询价,三方认可后安排潜在供应商现场 审核日程,主要了解其规模、资质、技术实力等方面并进行比价。在询价比价环节结束 后,选择合适的供应商发送《供应商定点意向书》和《产品采购价格协议》,要求供应 商确认产品单价上限的有效性。双方签订后,采购经理准备采购定点资料,由供应商通 过物流公司发货,直接将零部件或研发用料发往生产工厂或研发中心,确保采购成本 的降低和来源的可靠。除此之外,W公司还对关键供应商设置了紧急采购机制,在一 些关键物料的抢购需求出现时,如电池、芯片、雷达等关键物料供应不足,供应链合伙 人能够与关键供应商直接对接采购关键物料以满足车辆的交付需求。

(2)      成本控制

大部分车企与供应商仅停留在合同关系上,双方合作意识单薄,甚至还会引起利 益冲突,导致交易成本的处于高位。W公司通过与供应商展开战略合作和零部件免检 的方式降低交易成本。

第一,W公司与关键供应商结成股权战略联盟并成立联营公司,对关键零部件进 行开发,以取得相较于其他竞争者的独有优势。针对新开发的样品,供应商按照W公 司的技术开发流程进行,根据W公司提交的技术图纸和需求样品,共同组建研发工作 组,直接完成工装准备工作并开始研发。这种零部件开发模式使得开发的产品能极高 的契合W公司的需求,并且符合W公司在产品研发中各项标准。在产品的研发过程 中,如果供应商会对原有的知识产权进行改进,改进后的知识产权也将归W公司所有, 丰富了 W公司的技术储备,降低自身的研发支出。与供应商的零部件定价方面,W公 司享有基于数量的定价折扣,并且随着产量的提升将受益于规模经济。W公司通过与 供应商展开战略性合作,将价值链延伸到了上游,有利于对成本的管控。

第二,供应商零部件免检流程也从供应商环节出发,为采购管理、生产制造等环 节节约质检成本。首先,免检评选小组由W公司的采购、质检和技术部门共同成立, 选择签定长期合作协议的供应商中进行初审。其次,对于初审通过的供应商,评审小组 前往供应商进行实地调查并完成调查表进行综合打分。最后,通过的供应商将被划入 免检供应商的清单,而未通过的供应商则保留其未来候选资格。每年评审小组对于供 应商重新评估,公司也定期或不定期地对供应商提供的零部件进行抽查,抽查不合格 的供应商将予以淘汰,从具有候选资格的供应商中选择供应商补充。后续的生产环节 中,当零部件到达生产基地时,质检员将免检清单内的供应商提供的零部件直接上生 产线进行安装。这简化了生产过程,有利于减少相应部件的库存成本,对于后续的售后 管理也会产生积极影响。

(3)           业绩评估

W公司每季度会针对所有的供应商进行评价。首先,每月的第一周,供应链采购 的专员通过公司内部ERP系统发放供应商绩效评审任务给相关部门,包括售后部门。 其次,考评维度涉及资质标准、价格标准、付款期限和服务标准,W公司根据不同维 度匹配不同部门的考评人员。最后,考评人员将供应商绩效评估结果输入ERP系统汇 总,经考评人上级领导审批后生效。

供应商季度评价结果分为以下四档:优秀、良好、一般和不及格。总分高于90分 的为优秀,给予高度推荐的采购意见;总分低于90分不低于75分的为良好,给予推 荐的采购意见;总分低于75分不低于60分的为合格,给予根据实际情况适当采购的 采购意见;总分低于60分的为不合格,给予不进行采购的采购意见。对于季度不合格 供应商,采购经理需填写复盘分析。并且,W公司对考核的供应商实行奖励和惩罚机 制,公司将持续评价为优秀的供应商减少付款时间,提高付款效率,而对于持续评价为

不合格的供应商实行退岀机制,不再采购该公司的生产用品。W公司供应商季度绩效

报告如下表3-11所示:

表3-11 W公司供应商季度绩效评价报告

供应商名称

联系人

日期


 

 

供应商评分标准


考评项目

评分标准

分项 得分

总 分

综合评 估意见

采购 意见


资质标准(满 分10分)

1.提供完整正规的资质文件复印件

10






2.资质文件不全

5






3.资质文件不合格

0






价格标准(满 分30分)

1..明显低于市场价格

30






2.较低于市场价格

20






3.市场一般报价

10






付款期限(满 分30分)

1.接受3个月付款期限

30






2.接受1-2个月付款期限

20






3.货到付款

10



优秀

高度



1.按时交货,产品合格率99%以上,合 同执行率为100%

10



推荐





2.偶尔延迟交货时间,产品合格率99% 以上,合同执行率为99%以上

8



一般

推荐



3.经常延迟交货,产品合格率80%以 上,合同执行率为98%以上

5



良好



服务标准(满 分30分)

1.服务响应时间为1天,及时给出不合 格产品的处理办法

10



一般


2.偶尔延迟服务器响应时间,能够及时 给出不合格产品的处理办法

8









3.经常拖延服务器相应时间,不能及时 给出不合格产品的处理办法

0







1.内部有比较规范的质检流程

10







2.内部有普通质检人员确保产品质量

8







3.内部有简单质检流程

5






表评分标准对应等级列

 

等级

得分

评价

采购意见

A

90W供应商得分<100

优秀

高度推荐

B

75W供应商得分<90

良好

推荐

C

60W供应商得分<75

一般

根据实际情况适当采购

注:资料来源于W公司分析资料

3.2.42对客户方面

W公司在对客户的管理中,一直秉承着适当提升自身成本,降低客户使用成本的 服务理念,公司主动为客户承担责任并提供免费服务,帮助客户使用新能源汽车更加 舒适便捷。从购买后送车到售后维护,W公司不断和客户形成有效的互动配合模式, 做到在第一时间掌握顾客需要,及时解答客户问题,减少客户使用成本。

W公司客户的价值链成本管理包括客户挖掘,门店销售和售后服务三个方面。这 三个环节的良性循环能够使W公司从客户方面高效地获得信息,使W公司能够有效 分析市场需求,准确预测未来销量。通过对消费者信息的掌握,增强对购买者讨价还价 的能力,W公司将价值链向下游进行延伸,降低了公司的销售费用和维修成本。

(1)      客户挖掘

作为汽车市场上的新加入者,W公司对于挖掘潜在客户十分重视,公司切实分析 用户需求,询问客户试驾体验,配合售前交流和定期售后回访,真正做到了把客户当作 上帝一样来看待。

W公司独立开发了线上线下的一体化平台,从潜在销售机会到用户评价,持续跟 踪客户状态。W公司通过零售门店、媒体平台和用户口碑三个渠道带来稳定的销售机 会,将这些潜在客户转化为W汽车公司系统的注册用户。W公司销售系统会自动建立 用户行为模型,记录并分析每位用户从潜在客户到注册,再到交易的转化效率。W公 司的工作重点是产生口碑推荐以及在新媒体上创造营销内容。W公司通过优质的内容 与营销渠道优化相结合,针对二孩家庭出游等内容持续宣传,输出W公司汽车空间大, 远距离行驶舒适等特点。W公司还会组织社群活动,车主能够在官网平台分享活动体 验,使得W公司能够以相对较低的营销支岀实现持续的品牌曝光,由此形成飞轮效应, 从而提高转化效率,并降低获得新客户的成本。

(2)      门店销售

W公司没有依靠经销商销售车辆,而是建立自身的销售体系,并直接向用户销售 车辆。W公司的直营模式不仅显著提高经济和运营效率,并且为用户提供符合公司价 值观和品牌形象的优越购车体验。当客户在小程序或是官方网站注册信息之后,销售 人员会主动联系客户,询问客户购车的需求,并联系与客户最近的试驾中心方便客户 可以短时间内免费试驾。销售中心并没有简单的将电话次数、沟通时间作为销售人员 的考核依据,而是将客户的试驾时间作为主要的考核依据,公司希望更多的客户到店 试车,感受W公司线下车辆的优势,这真正体现了 W公司“让客户满意才是真的好” 的销售方针。W公司还与多家商业银行合作,为购车人提供车贷等便利金融服务。通 过在闭环过程中积累的汽车营运经验累积,W公司不断提高服务质量和效率,减少单 位门店、交付中心的投入,最终提高销售环节的效率,降低线下服务成本。

W公司十分重视客户的满意度评价,设计了满意度调查表,对销售的各方面都邀 请客户给予评价。客户满意度调查表由销售环境和设备、销售顾问服务、交货过程与时 间、交易流程和售后跟踪五部分构成。每一项服务内容都需要客户评价后打分。针对客 户反馈中分值较小的项目,销售门店周例会时店长和销售人员提出改善意见,不断完 善销售服务。客户满意度调查表如下表3-12所示:

表3-12 W公司客户满意度调查表

销售评价项目

服务内容

分值

顾客评分

备注

销售环境和设备

1.  该销售门店的地理位置是否优越;

2.  销售门店的服务时长是否满足您的要求;

3.  销售门店整体是否整洁等。

20



销售顾问服务

1.  销售人员的服务过程是否专业;

2.  销售人员的仪容仪表是否得体;

3.  咨询及购车过程是否便捷等。

20



交货过程和时间

1.  是否在承诺时间内完成交货;

2.  交车时的车况是否完好并与合同一致。

20



交易流程

1.  请问您的最终购车合同价与您购车前的预期 是否一致;

2.  请问您对整个交易的公平程度是否满意;

3.  您对车辆交易的流程便利性是否满意等。

20



售后跟踪

1.  交车后是否接到专员电话,询问购车服务期 间是否满意;

2.  交车后是否有专员联系您开展车辆维修保养 服务;

3.  您对车辆售后跟踪服务总体是否满意。

20



注:资料来源于W公司分析资料

(3)  售后服务

售后服务质量的高低决定了公司口碑的好坏,是吸引潜在消费者十分重要的一环。

W公司开发的服务模式主动为客户考虑,帮助客户承担一系列使用过程中的风险,使 客户能更放心地使用车辆。为了丰富用户的车主体验,W公司还发布了付费会员计划, 为用户提供第三方的汽车内娱乐服务和时尚生活方式等内容。此外,公司还为客户提 供定期用车包养、免费取送用车、无限高速流量计划和折扣产品等权益型业务。同时, W公司根据自己的销售政策,由车主的城市或是消费人群,区分所提供的服务,更好 地做到了按需提供适合的服务,切实地考虑了用户需求,既降低了提供服务的多余项 目,又提升了用户口碑。

在客户的售后维修过程中,W公司定期开展与售后维修方面有关的活动,客户到 店维修车辆时,对该车辆进行免费的整体外观检查和长途出行检测,保障用户安心出 行,同时形成良好的传播口碑。在售后维修的过程中,对保修正确率和用户满意度进行 调查,要求维修专家的保修正确率达到97%以上,否则将重新进行维修培训和考试, 用户满意度方面需要达到99%以上,产生良好的正面推广效应。当车内零部件出现更 新换代后,W汽车公司会对之前生产批次的成品车进行统一的升级,以降低故障率和 提高用户使用体验。当车主到店维修时,维修专家会主动查询车辆是否经过升级,并对 未升级的车辆免费升级和更新零部件。

通过客户挖掘,门店销售和售后服务这三个环节的良性循环,虽然W公司随着门 店数量的不断增加导致销售费用不断提高,并且定期为客户开展的服务也提高了销售 促进费用和售后维修费用,但是客户的满意度不断提升,客户交付定金到付全款取车 的周期不断下降,使得整车销量提升交付更加迅速,W公司与客户价值链的整体成本 降低。

3.2.4.3对竞争对手方面

通过竞争对手的价值链分析比对,企业可以明晰其在竞争环境中的地位及成本生 态,帮助企业客观分析评价自己在竞争中的优势与劣势,促使企业采取措施来降低和 优化成本。W公司通过标杆管理来提高企业的管理水平和成本控制能力,标杆管理主 要分为战略对标、岗位对标和文化对标。

W公司选择汽车行业的领先企业进行标杆管理。战略对标方面,W公司分析竞争 对手的经营战略,对标其价值链中的供应链和市场链。W公司还会在业务战略方面进 行对标,分析竞争对手的重点项目,并对战略指标进行拆分学习。岗位对标方面,由于 W公司是一个刚成立的企业,在部门指标、员工指标和绩效考核指标方面,对标传统 大型车企,对指标进行分解归纳,改进自身目前岗位中的不合理之处。文化对标方面, W公司学习相似企业文化的车企,在基层培训和化育机制的方面进行对标改善,学习 文化管理优秀的企业的例会制度,并模仿精神与物质化育机制。

W公司在实施对标管理中,首先选择要对标的方面,并进行拆分细化,确定测评 值;然后在行业领先的新能源车企中确定项目排定次序,选择自己的标杆对象,其次通 过收集数据,对竞争对手的指标进行分解,计算出与竞争对手之间的差距;再次,W公 司确定审议方案,并设定目标计划;最后,由标杆小组对改进的结果进行审查,并对成 本现状进行评估。在集团外,W公司与行业标杆和有竞争优势的企业基于管理要素进 行全方位对标分析;集团内,各部门之间基于业务模块每季度定期进行对标交流会,以 此寻找成本的进一步改进方向。

W公司通过对竞争对手价值链进行分析,确定自身定位,坚持差异化战略。W公 司主要有传统车企和新能源汽车公司,这些公司都主要推出载人为4人以内的轿车。 而W公司将自身产品定位于单孩或二孩家庭,主打家庭长距离出行,避开了与车载人 数较少车型的直接竞争。通过与此类消费者的广泛交流,W公司拥有了坚实的顾客基 础,在此类细分市场中占有绝对的竞争优势。

W公司通过对竞争对手价值链进行分析,取长补短,相互合作。在新能源汽车不 断发展,销量不断上升的当下,制造基地的产能己经显然无法满足未来的销售预期。W 公司在对竞争对手的弱势进行分析后,选择产能空置率较高的传统车企收购其制造工 厂。W公司与竞争对手各取所需,一方面W公司的产能得到对应的补充,而竞争对手 可以及时止损,提高产能运用效率。

W新能源汽车价值链成本管理存在的问题及原因分析

4.1W新能源汽车价值链成本管理存在的问题

4.1.1内部价值链成本管理中研发设计阶段成本控制的薄弱

W公司虽然研发流程较为规范,但是由于体制、机制等方面的原因,研发模式较 为传统,仍然相对落后,各部门之间的沟通协调不足,公司的研发费用管理不完善,研 发投入、费用计提、产品验收等环节的信息依然靠人工记录和管理,缺少迅速响应的机 制,内部沟通成本高。如制定月度研发计划时,没有与采购部沟通分解研发需求,导致 研发进度与采购需求不匹配,财务部也无法及时掌握月度研发资金等。

W公司处在一个高速发展和改变的阶段,技术的落后也许对公司的打击是致命的。 与其他公司不同的是,W公司并没有选择购买所需要的知识产权或是通过与科技公司 战略合作来提升自己的科技水平和知识产品数量,而是通过自己建立研发中心的方式, 自主研发新能源汽车行业核心的自动驾驶技术、高压快充技术和智能座舱计划。研发 部门的负责人是由技术人员出身,对研发投入的要求非常宽松,提出的预算基本都给 予满足,成本管理以粗放的形式进行。但如此以来,W公司对于研发环节中成本的控 制就相对薄弱。公司的技术人员出于不断的扩招阶段,人工成本、房屋租赁在研发费用 中的占比不断提高,研发费用不断增加。

研发过程中,试验中心需要领用成品车进行试验以支持研发部门的工作。这些实 验用车经研发部门提出领用申请后,经过一系列审批流程,最终费用化计入研发费用 当中。业务部门中道路实验部、自动驾驶部等部门对研发用车的需求不准确,通常领用 过量的实验用车至试验中心。较多的研发样车不参与试验,仅作为库存样车,增加了研 发部门的库存成本,也使得研发样车费用化金额大幅提高,造成公司资源的浪费。

4.    1. 2内部价值链管理成本中生产制造环节成本控制不到位

W公司虽然采用了较为先进的生产制造工艺流程,但是对比分析W公司的2019- 2020的成本数据,制造费用占比由16.2%上升至18.5%,说明生产制造环节存在着浪费 和布局不合理的现象,并且随着产能需求的增加,生产不均衡的问题逐渐显现。通过对 生产现场的调研,了解到生产过程中浪费严重的前三项为:库房浪费、等待浪费、不良 品浪费。

首先,W公司采用先产后销的方式,没有仅仅贴合消费者需求生产特定车型,这 在一定程度上导致了仓储成本的增加,导致了库存商品的浪费。随着未来W汽车车型 和车内外饰组合的多样,会导致一部分车辆的供不应求而另一部分不受消费者的青睐。 生产部门缺乏与销售部门的沟通,没有了解市场的需求分布,只是完成生产数量的要 求,并没有考虑到后续与消费者之间的联系。

再者,生产车间的管理层级较多,W公司管理的模式模仿了大型车企,但本身生 产规模较小,因此导致生产效率较低,生产过程中的等待浪费较多,原材料利用率有待 提高。生产环节的一些审批流需要达到一级供应链负责人。生产业务人员到供应链负 责人的审批环节较多,决策效率低下,信息与政策无法准确及时下达给各部门。

最后,生产制造环节的工人工作细节控制效有待提髙。工人主观方面,目前存在生 产制造车间一线工人工作积极性差,部分工人消极怠工,造成产品次品率较高的现象, 从而增加了直接的人工成本。主要表现在冲压车间工作效率低下,成品率有待提高,目 前的报废率与行业平均水平相比较偏高。客观方面,因大多数工人都没有生产经验,只 有少数具有多年经验的生产专员。没有经验的员工在生产过程中容易制造次品率较高 的产品,造成原材料的浪费。冲压车间对于冲压板的数值判断准确率有待提高。目前冲 压车间的预估使用量与实际使用量相差较大,造成成本增加。并且因为公司没有制定 对有缺陷产品的有效使用措施,导致残次品不能被最大化利用。W公司关于转向轴的 次品率两年间始终维持在3%左右,并未有所改善,此单独产品的咼次品率就导致了工 人工时的增加、原材料的浪费和成本的上升。

4.     1. 3外部价值链成本管理中供应商风险控制不足

从供应商采购的原材料和零部件占采购成本的90%以上,供应商管理在W公司价 值链成本管理中占有最重要的地位,但W公司由于起步较晚,与相关供应商合作时间 不长,对供应商风险的控制亟待改善。

(1)      供应商选择方式简单

在供应商选择方面,虽然实行了询比价的方式,但是询比价的实施人员主要为采 购人员,采购部门在选择供应商方面的权力过大,而且受限于采购人员的业务水平能 力、工作责任心以及自律自觉方面的影响,其实际效果可能大打折扣。审价领导小组的 职责较弱,仅仅关注采购物资的价格是否合理,并没有对供应商的其他方面进行考量, 缺乏对采购定价的事前管控和公司整体采购价格水平的分析。

(2)      没有与供应商的深层次合作

W公司目前在市场上售卖的车型较少,零部件配置相对统一,采购过程中的产品 所能达到的质量很大程度上决定了成品车的质量。而W公司对车内各个部位的零部件 的采购,大部分采用多位供应商共同供货的形式。因此,给整车的质量控制带来很多额 外的风险。并且,由于没有属于自身的核心供应商,未来如果由于新能源汽车竞争导致 芯片、电池、屏幕等供应商的产能遭到瓶颈或者是出于其他原因无法提供足量的零部 件,W公司将会面临很大的停产风险,需要付出很高的成本保证生产的继续进行。公 司没有打造核心供应商,仅仅将供应商视为原材料和零部件的提供者,与供应商的日 常沟通不密切,忽略了供应商的潜能和发展,没有针对公司深层次产品需求考虑打造 核心供应商来降低价值链成本。一些主要零部件的议价权都由供应商占优,加之自身 对关键部件的研发不足,导致W公司在采购方面十分被动。

4.     2 W新能源汽车公司价值链成本管理存在问题的原因分析

4.     2.1整体风险管控力度不足,缺乏有效的应对措施

W公司整体风险管控力度不足,对价值链上各活动之间的关联控制不统一,并没 有对公司整体的系统和各项关键活动形成科学的成本控制和管理体系,公司仅对各关 键活动进行管理,各关键活动之间的环节缺少控制存在管理漏洞,容易使公司增加很 多不必要的成本。然而在这些成本发生后,公司又缺乏相对的管制和应对措施,加之公 司近年来飞速发展,而管理制度已经相对落后,在控制各方面的同时,也在钳制着各部 门的发展,增加控制成本的支岀。

科学的价值链成本管理要对价值链内和价值系统内各个活动之间的关键进行把控, 要覆盖产品的整个生命周期,从内部后勤到后期服务这些产生价值的活动,延伸至所 有价值链的作业环节,这样才能进行控制活动的同时,保证公司整体和各部分成本管 理目标的实现。

4.    2. 2对价值链上的各活动重视程度不一致

W公司对价值链上的各项活动重视程度不一致,对各项成本的规划比较重视,而 各项基础活动和辅助活动中仍有一系列的成本管理问题。外部价值链中采购活动受到 关键供应商的控制较大,缺乏议价能力;研发费用成本控制较粗放,销售成本控制不全 面;竞争对手分析不足,存在潜在威胁。这些问题的存在,使得价值链成本管理的整体 效益未能得到充分发挥。

价值链成本管理要想发挥整体效益,首先就要对价值链上的各项关键活动的成本 管理进行有效控制。其次,价值链各环节中各活动的相互影响、相互的协同作用同样十 分重要。价值链成本管理通过作业成本法和价值链分析方法对各项活动及其之间的活 动进行分析,将发现的问题进行改进,并且为公司在战略决策上提供依据以支持相关 成本管理的决定,达到公司在各项价值链活动中降低成本的目的。

一方面,W公司价值链有些环节的价值创造较少而资源消耗较多,双方不成正比, 如研发设计环节。这主要由于W公司的起步较晚,自主研发的能力较其他车企弱,主 要走的是依靠技术引进以及少数的自主研发的发展道路。由于某些关键供应商掌控着 关于新能源汽车发动机、锂电池等关键零部件的技术主动权,实质上也就掌握了 W公 司的控制权,因此W公司在对新车型的开发和引进零部件的升级改进上有一定程度的 困难,每年需要支付大额的技术服务费和成本类采购费向这些关键供应商购买零部件, 导致了成本的上升。

另一方面,W公司价值链管理各环节间的衔接不紧密。由于W公司生产新能源 汽车的起步较晚,与传统车企的竞争时间较短,相应的管理机制也有较大的差距。在采 购、销售等环节将零部件和整车物流外包给其他物流公司,还存在着物流信息传递不 及时的现象,导致效率低下消耗资源较多。同时随着车辆产量和销量的不断上升,购车 物流和分销物流的压力将不断增大,W公司将难以掌握第一手用户信息,不利于对客 户服务和物流整体进行控制。对汽车信息化的高要求需要W公司不断加大投入,这不 仅加重了相应的资金负担,也因为分工而降低了整体效率。同时,信息传递的不及时将 导致零部件的备货过多,存货远远超过实际生产的需要,导致成本的增加。在销售方 面,W公司致力于大力建设营销和服务网络,在一二线城市建立众多门店以扩大市场 份额。但是复杂的营销网络和众多的服务层次将会导致各个销售中心的服务良莠不齐, 并且,信息流通不畅的缺点导致客户要求不能得到及时的反馈,客户的风险不能得到 有效的控制。

W公司除了对关键活动进行把控之外还要从整体上对内部和外部价值链之间的 联系进行把握,将公司价值链进行延伸并且形成一个有机的整体。对于单独的某一项 活动时,不仅要从当前部门的成本角度出发,也要从价值链整体的角度出发,降低所发 生的能耗。对价值链活动的不重视,容易引起各项活动之间的割裂,看似在各个角度持 续降低成本,实际从整体上效益并不明显,反而导致了成品车价格和成本的升高。

4. 2. 3缺乏相关机构有效监督

W公司已经在内部和外部价值链成本管理形成了一套系统,通过一系列制度对各 个成本环节进行控制,充分利用了现有资源的优势,降低了公司的一系列成本。但由于 制度缺失,管理松散和实施缓慢等问题,使得成本管理方案在实际公司活动中的作用 远远不如预期。信息系统的建立固然能增加各个活动中信息传输的效率,但各业务人 员如果不能根据信息快速有效做出决策,仍然失去了信息高效处理的优势。

另一方面管理和监督机制的失灵极其容易滋生腐败问题,并且对企业形象与信誉 产生很大负面影响。一旦业务人员利用职务之便,与供应商串通合作并抽取购买时的 利润,这将造成公司的财产损失,也会造成了制度的失效和管理成本的多余。

部门监管和合规部门应当充分行使自身职责。严格按照公司制定的规章制度对业 务活动进行严格管制,使各项业务活动要符合公司规范,并且严格遵守制定的审批制 度。主管部门要对业务的监督承担主要责任,对活动中可能产生的风险点进行识别并 加以控制,将风险事件从源头进行管制,真正做到零容忍和严把控,确保公司活动能够 持续进行,并且高效运转。

5 W新能源汽车公司价值链价理的建议

5.1加强信息化建设,加强研发费用管理

w公司目前信息化系统建设才刚刚起步,对于研发费用的管理十分粗放,这在一 定程度上导致了研发费用管理难度较大。加强研发费用信息化建设可以加快部门间项 目信息的互通共享,提高研发项目信息传递的及时性,通过信息化技术的使用保证了 研发费用核算的高效率,并且对研发活动的高效管控可以降低浪费和滥用研发资源的 情况。

5.    1.1开发适合公司情况的研发费用管理系统

W公司的研发活动普遍具有周期长、难度大、投入多的特点,关于三电和交互屏 的研发尤其如此。W公司的管理层应该根据公司的自身情况,综合考虑公司研发费用 管理的可操作性和实用性,委托软件公司开发出能够适应公司自身发展的研发费用管 理系统,从而推动研发费用管理系统建设,降低研发价值活动内的成本。

5.    1. 2推动员工高效使用研发费用管理系统

W公司需要定期开展研发费用管理信息系统培训,使得研发业务人员和财务人员 可以高效使用系统。当研发项目取得阶段性进展时,研发人员需要及时更新项目情况, 将验收成果交由上级领导审批并同步给财务部人员。研发人员与财务人员需要熟悉系 统操作,避免因为操作生疏而导致研发节点的推迟。财务人员要定期和不定期的检查 研发费用支出情况,当发现异常的研发费用信息时及时上报给业务领导并询问其原因。 上级领导通过业务系统对研发项目的基本情况进行管控,每季度检验成本控制情况是 否达到预期目标,通过对研发费用的全过程监督,能够对未来研发的决策提供更加准 确的依据。

5.    2夯实生产环节成本控制措施

精细生产方式的主要目标是降低无谓的生产作业,以节省成本,并提升制造效能, 加强产成品的质量,更好地满足消费者的需求。公司采用以销代产的生产模式,通过扩 大消费者的需求的方式,刺激公司产量的提高。这种情况下,公司的库存成本很低,资 源得到良好地分配,释放生产的灵活性,保证公司的市场竞争力。

5.2.1以客户需求为导向,消除价值链中的非增值环节

根据企业的经营环节,可以将其分为增值环节和非增值环节,增值环节帮助产品 产生价值,是不可或缺的部分,而非增值环节是必须保留的环节以外的环节,将这部分 环节进行去除对于提高经济效益、降低企业成本具有重要作用。新能源汽车公司要以 客户的实际需要为导向,当客户下单时,立即为其组装所要求的汽车,以实现对最少的 人员、生产线和仓储设备的投入,并在最少的时间内为客户提供令人满意的汽车。随着 经济社会的持续发展,消费者的要求变得越来越个性化,W公司可以进一步市场需求, 为顾客生产定制化产品。同时在制造流程中,要提高生产的灵活性,减少人工和原材料 的浪费,实现零浪费的生产目标。

5.    2. 2适度压缩管理层级

新能源汽车公司在设立部门结构时,很大程度上参考了传统车企的管理模式,但 因为生产环境,员工人数等条件远没有达到传统车企的规模,因此复杂的组织结构很 大程度上对新能源汽车的管理造成了较大的弊端,使得信息传递不及时,决策效率低 下,也就大大影响了生产的效率。因此,简化公司结构,去除管理中层不必要的人员, 对生产员工进行合理配置,形成人力资源的最优解,降低公司的人工成本。

5.2.3严控产品质量,降低各价值环节之间的成本

价值链上的各个活动并不是相互独立的,它们之间相互联系相互影响。由于新能 源汽车对产品的质量要求很高,当产品出现质量问题时候,需要再从供应商获得原材 料进行返修,造成大量成本的增加。所以,对生产的优化直接关系到成本的最小化。在 产品的制造环节必须培养全员的产品质量检查意识,使全员都意识到质量是由生产带 来的而不是检查出来的,从而将产品的质量问题扼杀在了初期的各个环节中。同时,下 一道工序的员工也要对上一道工序的产品进行质检,确保能够及时发现问题并加以纠 正。同时在产品质量审核环节中,要增强工作人员的信息传递意识,不瞒报也不遗漏有 瑕疵的零件,对有问题的产品进行回收,以防止有质量问题的商品重新流入市场。生产 者的检查从源头保证了产品质量,降低了产品返工的大量成本。

综上所述,制造流程是减少整车生产成本的关键,给生产人员营造积极降本的气 氛,努力采纳一线人员的建议,将制造效率、质量、整车成本与工人绩效相挂钩,激发 员工降低成本的积极性,为公司取得核心竞争力提供有力保障。与此同时,形成高质量 高水平的服务系统,增强消费者的信心与忠诚度,缓解消费者售后的忧虑也十分重要。

5.    3提升公司对供应商的成本控制力度

供应商作为价值链系统中的上游环节,对公司利润的提升相当于源头的作用。w 公司要把对供应商的日常管理视为价值链成本管理中的重要环节,为合作的供应商提 供公平、和谐、共赢的良好采购氛围,完善当前的采购体系。在采购过程中不止关注价 格的因素,而是对采购物料的质量、成本和供应商的服务综合考量,择优维护长期良好 的供应商关系。

5. 3.1引入供应商竞争性谈判机制

在对某些零部件的采购流程中,W公司可以引入供应商竞争性谈判机制,要求参 与竞价的三家供应商准备相关竞价谈判文件,W公司全面考核后选择适合的供应商。

为了防止选择供应商过程中贿赂舞弊的风险,要求整个竞价谈判过程遵循公正、 透明、择优的原则。参与竞价的供应商要求准时到达谈判地点,并出具证明身份的相关 文件。而且在谈判过程中,供应商也不允许对评审组施加压力,或打听其他参与谈判的 供应商信息,否则将取消该供应商的谈判资格。

在选取评审小组方面,要求W公司的评审小组由五人及以上组成,要求人数为奇 数。评审小组应有专家参与,对于供应商资质及提供的样品进行的专业核验,充分考虑 到价格以外的因素。谈判结束后,评审小组要遵循保密的原则,不透露谈判信息,对后 续进一步合作的供应商进行集体约谈。

5. 3.2整合价值链,打造核心供应商

W公司可以将外部价值链的一部分通过并购重组的方式加入到企业的内部价值链 中。新能源汽车目前市场占有率较低,某些新能源汽车的关键零部件,比如:动力电池、 发动机、大型交互显示屏等设备只适用于新能源汽车并不适用于传统燃油汽车,因此, 这些零部件的供应商与新能源汽车公司呈现出一种休戚与共的态势。对于核心供应商, W公司可以采用股份制的方式,建立联营公司。对核心供应商,W公司可以优先将大 额订单派发给他们,保证其获得的利润,再将超过核心供应商产能的订单给其他供应 商。长此以往,W公司就能与核心供应商之间保持密切的合作与发展。

其次,采购部门的管理团队要强化职业技能训练,依据供应商的特征对不同特点 的供应商进行分类管理。采购部门的工作人员要定时访问核心供应商,对质量、产能规 模、原材料状况以及企业运营情况做出一系列评价,以此对采购零部件价格做出预测, 掌握采购成本变化趋势,避免因为信息不对称的情况导致采购价格远高于成本,既能 使公司在采购环节节约成本,也保证了核心供应商的利润。

5. 3. 3通过自主研发和优化流程降低采购成本

通过价值链整合的方式,W公司可以将供应商价值链的部分纳入内部价值链中, 通过自主研发降低成本。针对新能源车这个产业而言,采购零件的成本通常占据整车 生产成本的90%左右,同时有些重要零件的核心技术牢牢掌控在厂商手里,导致减少 购买成本的困难相当大。但是,W公司可以就一些其他的零部件进行自主研发和生产, 比如:座椅、靠背和方向盘等。通过对这些零部件的独立开,能够减少一部分的购买成 本,同时降低对外部厂商的依赖性,从而大幅度降低了购买成本。

W公司要细化与供应商合作的各个环节,降低各价值环节之间的成本,构建相互 合作、相互依赖、相互进步的共同观念,通过信息的及时传递,使得供应商能与公司采 购和生产制造等活动相协调。同时,要建立备选供应商的制度,当目前合作的供应商成 本等其他因素弱于备选供应商时,要对其设立降低成本的强制目标,否则将纳入备选 供应商共同提供零部件,并且逐步将原供应商剔除供应链体系之外,达到降低成本的战略目标。

5. 4树立节约成本的意识,鼓励全员参与

价值链活动贯穿产品始终,各个环节都需要降低成本才能使最终成本得到降低。 面对新能源汽车市场激烈的价格竞争,降低整车成本,给出消费者内心能够接受的价 格尤为重要。但降低成本不是公司内某一个部门的职责,需要公司从上到下全体员工 的参与。

5. 4.1树立节约成本的意识,创造和谐的公司文化

W公司需要营造公司整体的降低成本的管理氛围,对员工定期开展公司文化培训, 让员工意识到成本管理的重要性,加强员工对公司文化的认同感,从而更好地实施成 本管理的措施。让员工在日常活动中培养降低成本的意识,不同员工直接互相监督、相 互比较、共同进步。培养员工对工作的责任感,认识到自身的工作环节与公司利润息息 相关,使得员工能够更主动地参与公司的成本管理过程,实现自身和公司的共同发展。

5. 4. 2提供员工成本管理培训,加强员工成本管理能力

有了成本管理的意识,W公司的员工更需要由成本管理的能力。公司可以提供成 本管理的定期培训并与考核相结合,使员工能够更好地了解相关职业技能。公司员工 经过职业培训和实践管理工作的经验累积,可以迅速掌握企业工作环节中的要点和重 要控制点,从而熟悉企业的主要成本核算因素,并了解在这些环节中产生耗费的实际 情况,进而制定针对的成本费用管理办法。在项目成本得到显著下降之时,企业还可组 织一线管理人员和成本专家开展培训沟通,对实际工作中出现的成本管控问题进行答疑 解惑。通过公司全体员工成本管理能力的提高,打造全面成本控制的体系,使价值链上 各环节的活动更加紧密,实现公司整体和各部门的成本控制目标。

公司的成本管理工作必须全员参与,它不是某一个部门的职责,也不能依赖某一 个部门来完成目标。建立全面的成本管理体系,让全体员工在体系中能够找到自身的 定位,认清自身的责任。员工还需要与其他环节的员工密切沟通,避免各自为政。成本 管理的主管需要根据公司自身发展条件,结合竞争对手的情况,制定公司整体的成本目标。除此之外,还需要对各部门制定适合的成本目标,让每个人意识到自己在成本管 理体系中的责任,努力降低部门的成本,实现员工和公司的双赢。

6结论与展望

6. 1结论

本论文首先对价值链成本管理的理念阐述,并根据国内外相关论文成果,对价值 链成本管理的概念、内容和应用进行了总结和概括;随后引用了国内w新能源汽车 公司作为分析案例,从内部价值链和外部价值链的视角对w新能源汽车公司的价值 链成本管理的基本状况加以了说明和刨析;再次,将W新能源汽车公司价值链成本 管理的优点进行了经验总结,并对目前价值链成本管理的问题进行概况和成因刨析; 最后,基于对W新能源汽车公司价值链成本管理的分析,提出了管理优化建议。本 文在对W公司成本管理模式评价时,引入了价值链的思想,经过以上分析,得岀了 如下几方面的结论:

(1)      目前,中国的新能源汽车市场面临蓬勃发展的新时期,随之而来的将是与 海外新能源汽车和本土传统燃油车的市场竞争。公司在成本管理方面,如果仍然采用 传统的管理模式来降低整车成本,效果将会十分有限,无法形成成本优势和建立公司 的核心竞争力。本文引入了价值链成本管理的概念,将整车的成本最低转变为整个企 业价值链上活动总和的成本最小化。凭借着企业价值链上各环节的紧密联系,与供应 商和客户的互相合作,为公司降低成本提供了更大的空间,更容易实现公司成本的大 幅降低。

(2)      本文以国内W新能源汽车公司为主要调研案例,根据公司价值链成本管理 模式,从企业内部价值链和外部价值链的角度对企业成本管理的基本状况做出描述, 并对发现的问题进行原因分析,最后对价值链上的问题提出建议,实现公司价值链优 化,更高效地开展价值链上的活动。这也可以使整个价值链成本管理体系更加高效地 运用到企业的实际作业中,帮助公司统筹规划合理配置资源,使公司能够取得更大的 成本优势。

(3) 尽管当前中国许多大中型企业,至今仍在经受着从传统的生产成本模式逐 步转型为新价值链成本模式的阵痛,但这种全新的成本管理模式并不能一蹴而就,是 一项必须经过理论研究与实践探讨的重要课题。笔者通过W公司为个案的文章写作, 认识实体企业在发展过程中所面临的问题,并给岀相应的措施,进一步深化了对企业 价值链成本管理的认识。

6. 2未来展望

由于资源有限,以w公司为例反映的价值链成本管理的问题有限,并不一定在 其他公司中也同样存在,如何使价值链成本管理在其他公司更好地应用需要未来进一 步探索。此外,由于企业部分的内部成本数据、以及上下游战略合作者的内部数据不 对外开放,收集起来较为困难,本文在进行价值链成本管理分析时只能利用现有文献 及资料进行分析,这对研究的深度和广度有一定的影响。

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