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W新能源汽车公司价值链成本管理案例研究

作者:佳作论文网  来源:佳作论文网 日期:2022-09-22 15:03:49 人气:24

摘要:伴随着社会生产力的不断提升,公司之间的竞争愈加激烈,在新兴市场公司所面 对的发展环境发生了翻天覆地的变化。公司想要取得竞争优势,就必须从成本管理着 手,寻求改善公司成本的有效方法。但是传统的成本管理的实施,不能够满足公司对于 生产管理的需要。面对多变的市场环境,传统的成本管理带来的弊端逐渐显现。因此, 公司如果想要找到将运营成本降到最低,从而实现公司价值最大化的目标,就需要从 价值链的角度着手,在传统的成本管理理念上做出改变,细化管理项目,延伸成本管理 的内容,使得公司能在复杂多变的竞争环境中形成自身的核心优势。

本文在对价值链成本管理相关理论进行梳理的基础上,选择W公司为案例,对其 价值链成本管理的应用进行研究:介绍W公司成本构成,分析竞争战略并对价值链进 行识别,再从内外部两个角度具体分析W公司对价值链成本管理的应用,最后结合W 公司的现状分析其成本管理的优缺点和可改进之处。经过分析后发现,从价值链成本 管理的角度看,W公司在供应商管理、生产制造和研发设计环节存在不足。W公司若 要继续取得成本管理的优势,需要深化了解成本管理理念,通过对内部和外部价值链 进行刨析和重构,使得W公司在激烈的竞争中获取优势地位。

本文的创新处在于:第一,本文聚焦于新能源汽车行业,将成本管理与价值链相结 合运用于W公司的案例中,通过成本管理工具与新能源汽车产品价值创造的过程有机 融合,使得成本管理的内容不断扩张,形成了成本管理创新案例研究的新案例。第二, 本文通过分析W公司的价值链成本管理的推行过程,在如何进行价值链成本管理的方法和具体策略上有着明确的认识,形成了较强的指导意义,是价值链成本管理在实践 中的升华。

关键词:价值链;成本管理;价值链分析 论文类型:案例分析

Title: Application Research of Value Chain Cost Management in W company Speciality or Professional Fields: Master of Professional Accounting Applicant: Chen Qi

Supervisor: He Ping(Associate Professor); Guo Wei(Senior Accountant)

ABSTRACT

With the continuous improvement of social productivity, the competition among enterprises is increasingly fierce, and the development environment faced by enterprises in emerging markets has undergone earth-shaking changes. If enterprises want to gain competitive advantage, they must start from cost management and seek effective ways to decrease enterprise cost However, the implementation of traditional cost management cannot meet the needs of enterprises for production management. In the fece of changeable market environment, the disadvantages of traditional cost management gradually appear. Companies, therefore, who want to minimize operating costs and maximize their enterprise value, need to start from the perspective of value chain, refreshing the idea in the traditional cost management, refining the management project, exploring the content of the cost management, establishing their own core strengths in the complicated and changeable competitive environment ultimately.

On the basis of sorting out the relevant theories of value chain cost management, this paper selects W company as a case to study the application of its value chain cost management: introduces the cost structure of W company, analyzes the competitive strategy and identifies the value chain, and then the application of value chain cost management by W Company is analyzed from the internal and external perspectives. Finally, the advantages, disadvantages 

and improvements of W Company's cost management are analyzed in combination with the cunent situation of W Company. After analysis, it is found that from the perspective of value chain cost management, W Company has deficiencies in supplier management, manufacturing and R&D design. If W company wants to continue to gain the advantages of cost management, it needs to deepen its understanding of the concept of cost management. By analyzing and reconstructing the internal and external value chain, company W can gain an advantageous position in the fierce competition.

The innovation of this paper lies in the following points. First, this paper focuses on the new energy vehicle industry, and combines cost management and value chain in the case of W Company. Through the organic integration of cost management tools and the process of new energy vehicle products value creation, the content of cost management keeps expanding, and forming a new case study of cost management innovation. Second, by analyzing the implementation process of value chain cost management ofW company, this paper has a clear understanding of how to carry out value chain cost management methods and specific strategies, and has formed a strong guiding significance, which is the sublimation of value chain cost management in practice.

KEYWORDS: Value Chain; Cost management; Value chain analysisTYPE OF THESIS: Case Analysis 

目录

1绪论............................................. 1

1.1研究背景及意义.......................................... 1

1.1.1研究背景...................................................  1

1.     1.2研究意义.................................................. 3

1.2文献综述................................................ 4

1.2.1价值链的概念................................................ 4

1.2.2价值链成本管理的作用......................................... 5

1.2.3价值链成本管理的内容......................................... 7

1.2.4文献评述.................................................... 9

1.3研究内容与方法......................................... 10

1.3,1研究内容................................................... 10

1.3.2研究方法................................................... 11

1.4本文主要创新与不足..................................... 11

2价值链成本管理概述............................... 13

2.1价值链成本管理概念..................................... 13

2.2价值链成本管理......................................... 15

2.2.1价值链成本管理的目标........................................ 15

2.2.2价值链成本管理的内容........................................ 16

2.3价值链成本管理特点..................................... 18

2.4价值链成本管理相关理论................................. 19

2.     4. 1信息不对称理论........................................... 19

2.     4.2风险管理................................................. 19

2.     4. 3战略成本管理............................................. 19

3     W新能源汽车公司价值链成本管理现状.............. 21

3.1W新能源汽车公司简介................................... 21

3.     1.1W新能源汽车公司概况...................................... 21

3.     1.2W新能源汽车公司成本现状.................................. 22

3.2W新能源汽车公司价值链成本管理现状..................... 25

3.     2. 1 W新能源汽车的竞争战略................................... 25

3.2.2W新能源汽车公司价值链识别.................................. 27

3.     2. 3公司内部价值链成本管理.................................... 30

3.2.4公司外部价值链成本管理...................................... 39

4      W新能源汽车价值链成本管理存在的问题及原因分析.. 47

4.        1 W新能源汽车价值链成本管理存在的问题................. 47

4.1.1内部价值链成本管理中研发设计阶段成本控制的薄弱................ 47

4.     1.2内部价值链管理成本中生产制造环节成本控制不到位.............. 48

4.1. 3外部价值链成本管理中供应商风险控制不足...................... 49

4.2W新能源汽车公司价值链成本管理存在问题的原因分析.................................................................. 49

4.     2.1整体风险管控力度不足,缺乏有效的应对措施.................... 49

4.     2.2对价值链上的各活动重视程度不一致........................... 50

4.     2.3缺乏相关机构有效监督...................................... 51

5     W新能源汽车公司价值链价理的建议................ 53

5.1加强信息化建设,加强研发费用管理....................... 53

5,1,1开发适合公司情况的研发费用管理系统........................... 53

5.     1.2推动员工高效使用研发费用管理系统........................... 53

5.      2夯实生产环节成本控制措施............................. 54

5.     2.1以客户需求为导向,消除价值链中的非增值环节.................. 54

5.     2. 2适度压缩管理层级......................................... 54

5.2.3严控产品质量,降低各价值环节之间的成本....................... 54

5.3提升公司对供应商的成本控制力度......................... 55

5.     3.1引入供应商竞争性谈判机制.................................. 55

5. 3. 2整合价值链,打造核心供应商................................. 56

5.3.3通过自主研发和优化流程降低采购成本........................... 56

5.      4树立节约成本的意识,鼓励全员参与..................... 57

5. 4.1树立节约成本的意识,创造和谐的公司文化...................... 57

5. 4.2提供员工成本管理培训,加强员工成本管理能力................... 57

6     结论与展望..................................... 59

6.      1结论................................................. 59

6.2未来展望............................................... 60

7     X文献.......................................... 61

8致谢............................................ 63

图表索引

图1-1 2016-2019年国内新能源汽车产量(万辆)....................... 2

图2-1价值链模式图............................................... 13

图2-2价值网模式图............................................... 14

图3-1     W公司价值链成本管理整体框架图........................... 28

图3-2     W公司生产模式图........................................ 38

表3-1     W公司发展历程.......................................... 21

表3-2     W公司2018年-2020年财务数据表.......................... 22

表3-3     W公司2018年-2020年采购成本构成........................ 23

表3-4     W公司2018年-2020年研发费用构成........................ 24

表3-5     W公司2018年-2020年销售费用构成........................ 24

表3-6 W公司价值链成本管理制度................................... 28

表3-7 W公司采购预算表.........................................  31

表3-8 W公司采购部绩效考核表..................................... 32

表3-9 W公司研究开发项目费用预算表............................... 34

表3-10 W公司某研发项目预算执行表................................ 36

表3-11 W公司供应商季度绩效评价报告.............................. 41

表3-12 W公司客户满意度调查表.................................... 44

1绪论

1.1研究背景及意义

1-1.1研究背景

随着经济水平和科技水平的不断发展,人们对于绿色生活的要求也随之提升。绿 色出行作为绿色生活中举足轻重的一环,不断受到人们的重视。人们在出行方面不再 仅仅追求效率,节约能源和减少污染也成为人们选择出行方式时的重要考量因素。传 统燃油车的废气作为碳排放的主要源头历来为人所诟病,在消耗大量石油资源的同时, 传统燃油车在行驶过程中还会释放出大量超出临界值的二氧化碳和其他有害气体,不 可再生资源的匮乏以及自然环境遭到损坏的问题急需人们提出应对方案。在汽车领域, 人们开始探索一种保护环境、节能减排和兼顾效率的绿色出行方式。随着以特斯拉为 首的新能源汽车的诞生,欧美等发达国家开始着手研究新能源汽车这一条新的汽车发 展之路,以解决传统燃油车所产生的一系列问题和满足人们对于岀行方面新的需要。 新能源汽车的问世,既可有效解决汽车资源短缺问题和环境压力,也可完成我国传统汽 车企业的转变升级,推动中国新能源汽车行业可持续发展。它凭借着自身优势,逐渐获 得了世界各国的认可。如今,节能和新能源车已变成全球汽车工业的主要发展趋势,传 统和新兴车企大量涌入新能源汽车的队伍,宣告着它成为新的战略机遇点和竞争点。

大数据分析表明,我国已成为世界最大的新能源汽车交易市场。在中国经济发展 和城市化的迅速推动下,我国2016年一一2019年这四年间的新能源汽车产量从2016 年的50万辆增至122万辆,年复合增长率达到了 41.7%«在2020年,新能源汽车销量 仅占乘用车总销量的5.8%,这表明中国未来市场将具备很大潜力。2016——2019年国 内新能源汽车产量如下图1-1:

image.png

图1-1 2016-2019年国内新能源汽车产量(万辆)

注:资料来源公开数据整理

工信部于2020年10月出台的《新能源汽车产业发展规划(2021-2035年)》提出 目标,到2025年,中国新能源汽车销量将达到汽车总销量的20%左右。根据中国汽车 工程学会发布的《节能与新能源汽车技术路线图2.0》,到2030年,新能源汽车销量占 汽车总销量的比例将上升至40%左右。于2035年,新能源汽车将占汽车总销量的50% 以上。在利好政策、不断发展的汽车技术、电池成本快速下降以及新能源汽车获得更广 泛的消费者接受度的推动下,中国新能源汽车销量预期在2020年至2025年将继续以 35.8%的年复合增长率增长。

汽车产业在中国已经经历了三十年的高速增长,如今新能源汽车市场的扩张,不 仅使得市场内部的竞争更加激烈,同时与燃油车的竞争也逐步加剧。随着产能的不断 加大,我国新能源汽车行业中生产要素的成本不断上升,生产产能过剩的问题也初步 显现。

在激烈的价格竞争及政府补贴逐步取消的情况下,未来中国汽车市场的竞争将加 剧。竞争对手在技术创新、产品质量及安全、产品定价、销售效率、生产销量、服务质 量、品牌、设计以及款式等方面不断形成自身的优势,加快在新能源汽车行业扩张的步 伐,这一措施将加大新能源汽车公司的市场竞争压力,使得产品价格开始下降。并且, 随着逐步上升的人工成本和物流成本,公司的运营将不断暴露出新的问题。如今造车 公司必须更加重视成本管理,在提高产品质量的同时想办法降低生产成本,才能在与 其他新能源汽车公司和燃油车公司的竞争中占有一席之地。

目前,新能源汽车公司存在着诸多成本管理上的问题,例如:成本目标设定不科 学,一味地加大研发投入而忽略短期困境,只注重生产环节的成本控制而忽而价值链 上的成本分析,关于成本因素的信息收集不全而导致与当前事实环境难以协调契合等。 这些问题阻碍了成本管理措施的有效落实,使得公司降低总体成本的目标难以实现, 而失去了成本优势的汽车公司又难以在激烈的竞争环境中建立自己的优势地位。价值 链成本管理不仅能有效降低成本,更能帮助公司建立自身的成本优势,为公司的战略 管理者提供有效的决策依据,有利于公司在时间和空间上都形成长久的竞争优势,是 一种有效的新型成本管理模式。因此,本文将立足于价值链成本管理,对W公司的成 本管理模式进行研究分析。

1.1.2研究意义

新能源汽车公司要想在激烈的竞争环境中取得自身的优势地位,获得长久的发展, 必须建立成本管理的核心地位。产品生产过程中的成本控制是公司控制成本的主要内 容,但公司还应该对价值链上的相关成本及产品生命周期内的成本内容进行有效控制。 对整条价值链上产生的成本进行严格把控,公司总体的成本才能显著降低,从而实现 节约成本增加利润的目的。

当前的新能源车普遍生产成本较高,大部分企业仍依靠国家财政补助和政策优势 减少亏损,如何构建价值链成本管理的系统,从哪些方面能够有效解决新能源汽车公 司在当前迅速发展的阶段所面临的成本管理问题是成本管理的重点。本文将W公司价 值链成本管理作为研究对象,结合W公司当前发展状况与未来公司成为在新能源汽车 行业领军的目标,深入调查和研究了当前公司成本管理的现状后,发现价值链成本管 理能够有效实现公司整体的统筹经营,在瞬息万变的市场环境下满足公司对价值链上 各个活动的成本管理需求,有利于推动公司更好地整合发展,推动我国新能源汽车行 业中价值链成本管理的应用,使得我国新能源汽车公司在国际竞争中取得有利地位。

新能源汽车公司通过实施价值链成本管理有以下五个方面的意义:首先,降低公 司成本,改善缺乏必要资金和成本超支的现状,价值链成本管理帮助公司找到价值低 的活动,通过对活动的流程再造或者删除,来降低公司的成本;其次,公司通过科学的 价值链成本管理,避免供应链岀现延误或者中断,从而避免造成大量损失;再次,公司 得以及时关注最终客户市场,进行市场调研,从而引导汽车研发技术能够满足客户的 需求;再次,价值链成本管理可以让厂家的生产过程精益求精,加强产品质量控制,减 少次品率;最后价值链成本管理会涉及参与整个价值链活动的员工,对员工的关注可 以有效保障员工的工作场所安全,公司相关的违规风险因此而降低。这就是本文研究 的主要意义。

1.    2文献综述

1.   2.1价值链的概念

关于价值链的研究经历了从西到东,从传统价值链到虚拟价值链,再到价值链延 伸探究的研究过程。最初,哈佛商学院的战略学家迈克尔•波特(1985)®首先明确提出 价值链的概念和模型,将公司内部和外部价值链的活动分为基本活动和支持性活动。 各项价值活动需要的物质和技术大不相同,但相互之间却又存在联系。他指出,公司要 形成竞争优势,就需要在价值链上的某些环节具有优势。

Jeffeiy和Jone (1995) ©又提出了虚拟价值链的概念。这个概念将公司的生存环境 分为展开活动的物质世界和信息流通的虚拟世界。岀于现代信息经济以及社会对数据 化信息的高要求,使得虚拟价值链不仅可以创造附加价值,同时还能够提供实用价值。 与实物价值链不同的是,虚拟价值链的每一个价值增值环节都能产生经济价值,进而 为公司提供竞争优势。类似的,Peter Hines (1998)③将价值链形容为“集成物料价值的 运输线”。他将价值链的两端延伸至原材料和售后服务这两端,还提出了价值链产品成 本管理的主要目的是为了满足客户的需求而不仅仅是追求公司盈利。同时,他还认为信息技术在辅助过程中也起到了至关重要的作用。

在中国,学者们同样对传统价值链进行了延伸发展。

宣国良、迟晓英(2000)①引入了虚拟价值链的概念,认为传统的价值链概念不能 适应信息时代的要求,公司除了需要重视物质世界中的现实活动,也要对信息传递的 虚拟价值链进行探索,将两者结合才能为企业经营创造更大的优势。

在经历了从传统价值链到虚拟价值链的转变之后,中西方的学者们又对价值链的 相关理念进行了深入地延伸和探讨。Kathan Daraman和Wilson (2001)②在之前价值 链研究的基础上,提出了价值链网的理论。他们认为价值链网通过维系各个公司之间 的合作关系来产生价值,因此伙伴关系对持续实现价值具有至关重要的作用。

张辉(2004) @对跨国价值链的概念进行深入刨析与探究。他认为企业面临越来越 紧密的全球市场,企业必须使全球分工更加明确,以全局的视角进行资源的合理配置, 将产品持续提升与改进,融入跨国的价值链结构当中。

张炳红(2017)④认为价值链是一个集合企业所有生产经营作业活动的开放式链条, 企业采购、生产、销售等每一生产经营活动均构成链条上的环节,每一环节均会产生附 加价值,企业需要系统化剖析每一环节之间的相互关系及作用,从中挖掘优势资源及 核心竞争力。

1.2.2价值链成本管理的作用

在价值链成本管理作用的研究过程中,学者们从不同角度进行了探究。其中,一些 学者从价值链的战略成本管理角度出发,提出了一些价值链成本管理引用过程中引人 入胜的观点。黄大春等人(2006)目认为以价值链为核心的战略成本管理理念,在原有 的企业成本管理方法上进行了延伸和深化,即企业从价值链的各个环节出发,分析各 环节的成本构成及成本动因,并有针对性地采取相应的措施,降低各环节成本,从而实 现企业整条价值链的价值提升。类似地,从价值链的战略成本管理出发,王满,王越(2015)

®迟晓英,宣国良.价值链研究发展综述[J].外国经济与管理,2000(01) :25-30.

12 Prabakar Kathandaraman, David T.Wilson. The Future of Competition^]. Industrial Marketing Management, 2001, 30(4).

®张辉.全球价值链理论与我国产业发展研究[J].中国工业经济,2004(5) : 38-46.

®张炳红.基于价值链的制造企业成本控制问题探讨[J].财会通讯,2017(20):72-76.

®黄大春,刘秋生,金晓扬.构建基于价值链的成本管理理论框架[J].财会月刊,2006(23):17-19, ①认为在当今越来越复杂的商业环境下,企业需要从中找到能够适应复杂环节并满足价 值管理需求的战略成本管理方法,而基于价值链的战略成本管理,则恰好需要企业能 从战略发展高度,在考虑各种复杂因素的前提下,对价值链整体进行统筹规划,帮助企 业创造价值。

此外,一些学者从成本控制管理和利润提升创造的角度出发,对价值链成本管理 的应用进行研究。在成本管理控制方面,殷俊明和王跃堂(2010) ©认为以合作关系为 基石,增进成员之间学习交流和资源互补,在供应链集成进行成本控制,有利于增加供 应链的竞争力。在此过程中,企业将成本控制与供应链管理相结合,能够增强供应链价 值创造过程的控制能力,以成本优势形成供应链整体竞争优势。陈琳(2017)③对价值 链环节中研发、采购、生产和销售四个环节进行分析,发现制造业企业在价值链成本管 理过程中内外部价值活动密切联系,使内外部价值活动在价值的生产及实现上更高效 地相互作用,帮助企业从整体上提升价值创造能力。同样,冯建丽(2020)④指出,企 业构建完善的价值链管理模式、提升管理理念和充分发挥成本管理与价值链管理的优 势,对促进企业发展及提高生产运行效率显得尤为重要。类似地,在企业利润提升创造 方面,孙少华(2021)⑤认为价值链成本管理在提升企业利润、创造企业价值方面成效 显著,企业经营中若有效运用可以提升综合管理效率,获取成本差异优势,利于管理层 根据市场趋势变化及时做岀战略调整。因此,随着社会发展,价值链成本管理运用的成 效越发明显,是企业必不可少又颇具成效的管理理念。

在价值链成本管理应用的过程中,一些学者从企业的竞争优势或者核心竞争力的 角度出发,提出了应用方面的观点。陈洁(2006) @研究了影响企业价值的重要因素, 指出将价值链成本管理合理运用在企业的成本管理过程中,能有效减少传统模式下成 本管理的不足,提升企业的竞争实力。傅元略(2012) ◎指出,价值链成本管理需要以

®王满,王越.价值链战略成本管理[J].财务与会计,2015 (:07) : 16-1&

®殷俊明,王跃堂.供应链成本控制:价值引擎与方法集成[J].会计研究,2010(04):65-73+96.

®陈琳.基于价值链的制造企业成本控制问题探讨[J].会计师,2017(17):43-44.

®冯建丽.企业成本管理与价值链管理模式的融合研究[J].中国总会计师,2020(04):79-80.

◎孙少华.价值链成本管理在海洋牧场企业的应用研究[J].会计师,2021 (04):59-60. 3.

®陈洁.价值链成本管理之优势及在作业会计中的应用[J].现代财经(天津财经大学报),2006(06): 76-79.

©傅元略.E-供应链战略成本管理与网络价值链协调机制[A].科学出版社.当代会计评论(第3卷第2期)[C].: 厦门大学会计发展研究中心,2012:22.

提升企业核心竞争力为最终目标,并处理解决超过企业边界的成本管控问题。他发现 了网络价值链作用形式的有效性,并基于该系统构建了 E-供应链模型,以提升企业利 益相关者创造价值的工作能力及市场竞争力。郑洪成(2014) ©指出企业要重视价值链 成本管理,识别岀价值链内各个活动的关键影响因素并加以管控,可以达到降低成本 的目标并且获得持久的竞争优势。王俊宝、徐梅钧(2020)©认为从价值链角度入手,来 评估企业具有的竞争优势,能够为企业的战略成本管理提供有用的参考价值。现今,市 场环境复杂多变,竞争越来越激烈,再加上各种潜在的风险,给企业的平稳运行带来了 严峻挑战。企业若要实现经营目标,就需要从内部管理入手,严格控制成本,提升效益, 而价值链成本管理则是颇为有效的手段。徐璐洁(2021)③认为经济全球化,市场变幻 莫测,以价值链为视角进行成本管理是企业提升核心竞争力的良策。随着中国经济的 日益发展,市场竞争与挑战也愈发激烈,价值链成本管理可以帮助企业优化管理流程, 形成竞争优势,实现企业利益的最大化。胡明卫(2021)®认为当今市场竞争愈加剧烈, 高新技术公司迎来前所未有的机遇和挑战,价值链成本管理从目前现代化管理的价值 链角度出发,以提升成本管理水平为目标,是帮助企业提高自身经济效益、维持平稳健 康发展的重要措施,也是提升企业管理者管理能力的重要一环。

1.2. 3价值链成本管理的内容

针对价值链成本管理,中西方学者在相关内容上进行了不同程度的研究和探索。

以西方学者为例。Hergert (1989)⑤研究了价值链成本管理方法,认为为了实现企业资 源的良好分配,需要将企业能力的内在数据与竞争环境的外部信息相结合。公司价值 活动是内外部多项价值活动的总和,这些价值活动受到公司内部和外部困难的共同影 响,通过运用会计数据开展价值链数据分析,能够把成本管理中的问题分成必然的问 题与可以规避的问题。

①郑洪成.基于企业价值链成本管理的内涵及运用.[J].现代商业,2014 (26); 114-115.

®王俊宝,徐梅钧.基于价值链的企业战略成本管理探究[J].中国商论,2020(21):123-124

®徐璐洁.恒瑞医药内部价值链的成本管理研究[J].江苏商论,2021 (02): 98-100.

®胡明卫.价值链视角下高新技术企业成本控制研究[J].中国中小企业,2021(02): 150-151. 2

® Michael Hergert and Deigan Morris. Accounting Data for Value Chain Analysis[J]. Strategic Management Journal, 1989, 10(2) : 175-18&

Shank和Govindarjyan (1992)①将价值链看作由供应商至客户的价值生产过程。他 们指出价值链思想需要与公司未来战略相结合,他们提出的桑克模式将价值链视为战 略性的分析工具,由价值链明确成本管理的重点,并找出成本动因的驱动因素,提供战 略上的透视与决策。Anderson (2006) ©认为为了确保公司在长时间范围内能取得的利 润,必须理解整个价值链的内容以及所有的利益相关者,从而进行战略成本管理体系 的更改和调整。同时,他提出战略成本管理需要与战略规划和绩效评估相结合,从而形 成与规划战略保持一致的成本结构。AndrewFeame (2012)③认为价值链分析需要整合 社会和环境方面的可持续性,以追求可持续的竞争优势。目前为止,价值链分析主要关 注经济可持续性,对公司行为的社会和环境后果以及链中公司内部和公司之间的资源 分配关注不够。这就有可能忽视改善环境管理和社会福利所带来的竞争优势,并使得 提案在受到政府或公众审查时无法持续。由此可见,西方学者们价值链成本管理己经 有了 一定基础的研究经验和方向,整体上从企业内部环境和外部市场来探究价值链成 本管理,形成了内外两方面的多角度诠释。

与此同时,中方的学者们对价值链的研究也颇有建树。张旭波(1997)④对波特的 价值链理论的进行了的总结归纳,认为公司应该更加关注采购活动,生产制造和销售 服务等价值链活动,在此基础上分析公司的竞争优势,同时他也对跨国价值链进行了 深刻思考。

张继焦(2001) @阐述了价值链通过整合企业的人力、财力和物力,形成了一条由 采购材料到生产销售的链条,并且加强了各环节之间的关联性。他还提出价值链成本 管理的核心是强化企业核心业务的流程,以此实现总成本的最优。

张鸣和王明虎(2003) @认为传统的成本管理系统无法与价值链分析很好地结合在 一起。他们将作业成本法融入了价值链分析,优化价值链分析方案,从而帮助企业降低

® Shank JK, GovindarajanV . Strategic Cost Management: The Value Chain Perspective 卩].Journal of Management Accounting Research, 1992,4:179-197.

® Shannon W. Anderson. Managing Costs and Cost Structure throughout the Value Chain: Research on Strategic Cost Management^] .Handbooks of Management Accounting Research. 2006.

③ Andrew Feame, Marian Garcia Martinez, Benjamin Dent. Dimensions of sustainable value chains: implications for value chain analysis[J] . Supply Chain Management: An International Journal. 2012 (6).

®张旭波.公司行为与竞争优势一评迈克尔•波特的价值链理论[J].国际经贸探索,1997.

◎张继焦.价值链管理:优化业务流程和组织一提升企业综合竞争能力[M].北京:中国物价出版社,2001.

®张鸣,王明虎.战略成本下价值链分析方法研究[J].上海财经大学学报,2003(04):46-53.

产品成本和提高产品价值。

裴正兵(2003)①也将作业成本法引入价值链的分析,并且指出要从控制影响成本 因素的角度,重新构建企业的价值链,在企业战略的角度思考实现成本最低和价值最 大化的途径。

王海林(2006)©对前期价值链的观念进一步研究,认为企业可以优先从内部价值 链的各项活动上优化控制,从而改善企业自身经营状况,建立适合自身的内部价值链 管理体系,以确保企业的持续竞争力。

李梦苏(2013)③认为要建立良好的价值链成本管理,需要将企业内部价值链成本 与企业外部价值链成本相结合,共同考量综合考虑。企业的成本活动深受各项价值活 动的影响,通过针对产品生命周期制定相应的成本管理方法,来提升质量控制和管理 水平,以便获得竞争优势。

温素彬、张海琳(2016)④介绍了价值链成本管理的思想,提出要兼顾企业内部和 外部价值链的关键环节,从内部的价值整合和外部的战略联盟双向出发,达到价值链 上降低成本和价值增值的目标。

张炳红(2017)⑤认为价值链成本管理的终极目标是实现整个链条上每个环节股东 价值最大化,将客户价值最大化作为其最终的管理目标。价值链成本管理就是整合价 值链资源,从结构优化整合中实现更大效应,保障价值链长效化的竞争优势,从整体上 提高价值链的增值能力。

与西方学者类似,中国学者在从内外部研究价值链成本管理的过程中,同时对我 们公司的管理者提出了新的更高的要求,引发了学者们对于价值链成本管理应用的研 究探索。

1.2.4文献评述

综上所述,当下许多学者已经对价值链以及成本管理的相关理论做了系统地研究, ®裴正兵.价值链管理与作业成本法有机结合;双向増值法[J].财会月刊,2003(1);48-49.

®王海林.价值链内部控制模型研究[J].会计研究,2006(2):60-65

°李梦苏.价值链分析在成本管理中的应用[J].对外经贸,2013 (01): 112-113+123.

®温素彬,张海琳.管理会计工具及应用案例一一价值链成本管理及应用[J].会计之友,2016(24): 132-136.

®张炳红.基于价值链的制造企业成本控制问题探讨[J].财会通讯,2017(20):72-76. 中西方学者从内部环境和外部环境两个方面出发,多角度地解释了价值链;学者们针 对企业内外部环境,提出了价值链成本管理的观点,在价值链成本管理应用的研究过 程中,从价值链的战略成本管理角度、成本控制管理和利润创造提升角度、企业的竞争 优势和核心竞争力的角度岀发,不断完善价值链成本管理相关理论。也正是在这些理 论的基础上,本文的研究才能有充足和成熟的理论条件。相对于西方起步较早、较为成 熟的价值链管理理论,我国的成本管理研究起步较晚,对于战略管理最为重视,而欠缺 对运行机制的阐述和理论框架体系的论述。相关文献中定性研究充分而缺失定量研究, 这两者之间的不平衡使得该理论的实际应用价值受限。在传统制造业中,价值链成本 管理还没有得到很好的应用。因此,如何在新能源汽车行业引入价值链成本管理的理 念,并加以研究,值得探索和深思。

1.3研究内容与方法

1.3.1研究内容

本文将价值链成本管理的相关理论和现有资料作为研究探讨的基础,对其进行深 入探寻和高度总结,并结合w公司的现有案例,通过收集公开资料、实地询问考察之 后,分析w公司当前成本管理模式中存在的弊端,从而讨论应用价值链成本管理模式 的实际价值和必要性,发现W公司将价值链成本管理的模式应用到实际的企业管理中 对企业的成本把控起到了明显的作用,使得W公司对比竞争对手更加具有成本优势, 建立长久的优势竞争地位。

本文的研究内容共分为六个章节。

第一章绪论。这一部分详细阐述了价值链成本管理研究的背景、目的、意义和内 容,以及本文的创新点与不足之处。

第二章价值链成本管理理论概述。这一章节重点是对国内外文献中关于价值链成 本管理的概念、内容和应用分别进行阐述,进一步深挖价值链成本管理的理论框架,展 开讨论了其发展和创新过程,并剖析了中国新能源汽车企业开展价值链成本管理工作 的重要性与意义。

第三章W新能源汽车公司价值链成本管理现状。这一章节主要描述了 W公司的 基本情况,对其当前价值链成本管理的现状进行梳理及描述。

第四章W新能源汽车公司价值链成本管理存在的问题及原因分析。这一章节主要 针对W公司当前价值链成本管理中存在的各种问题以及产生问题的原因进行描述与分 析。

第五章对W新能源汽车公司价值链成本管理的建议。这一部分主要针对上一部分 中W公司所面临的种种问题提出相应的建议,以更好的进行成本管理。

第六章结论与展望。这一部分是对W新能源汽车公司价值链成本管理的研究进行 总结,并且对未来进行展望,以及基于该公司对我国其他新能源车企的启示。

1.3.2研究方法

本文主要运用了文献研究法和案例分析法。

文献研究法:整理与论述价值链成本管理相关研究成果。

案例分析法:对W新能源汽车公司当前成本管理现状进行分析,使价值链成本管 理能更好地应用在W公司成本管理当中。

通过文献研究法和案例分析法的结合,说明价值链成本管理为W公司带来的资源 节约与成本控制等一系列积极结果,验证了其在W公司成本管理中应用的可行性和必 要性。

1.4本文主要创新与不足

本文的创新处在于:第一,本文聚焦于新能源汽车行业,将成本管理与价值链相结 合运用于W公司的案例中,通过成本管理工具与新能源汽车产品价值创造的过程有机 融合,使得成本管理的内容不断扩张,形成了成本管理创新案例研究的新案例。第二, 本文通过分析W公司的价值链成本管理的推行过程,在如何进行价值链成本管理的方 法和具体策略上有着明确的认识,形成了较强的指导意义,是价值链成本管理在实践 中的升华。

本文还有以下不足之处:一是文章基于价值链的角度进行成本管理分析,没有用 传统的成本管理方法进行对比数据分析,突出价值链成本管理的优势;其次,受到实践 水平的限制,如何最大限度地发挥价值链成本管理的效用,仍需公司未来进一步探索 気善。

2价值链成本管理概述

2.      1价值链成本管理概念

哈佛大学商学院战略学家迈克尔•波特在1895年明确提出了价值链模型,强调价 值链是包含产品在从原材料采购到售后环节的一系列企业价值活动的组合。价值链上 的活动包括基本活动和辅助活动。基本活动是指能够在价值链上直接为企业创造价值 的,以及涉及商品实体的活动。基本活动包括:内部后勤、生产作业、外部后勤、市场 营销和服务等项目。辅助活动是指价值链上不能直接为企业创造价值,但对企业基本 活动有辅助作用的活动。辅助活动包括:基础设施、人力资源管理、技术开发和采购管 理等。以上活动构成了企业创造价值的整个过程,即价值链,价值链的模式如图2-1所 示:

image.png

图2-1价值链模式图 

注:资料来源波特《竞争优势》

随着产业进步和企业间的价值活动愈发紧密,对价值链的研究也向企业之外开始延伸。企业开始重视价值链上与供应商和客户之间的联系,通过加强合作来提升整条价值链的价值增值,从而帮助企业获得市场竞争力。

二十世纪后,Slywotzkqy(1998)①提出了价值网的概念,波特定义的价值链仅仅以获 取利润为目标,价值链中只包含了与生产相关的主体和行为,Slywotzky在一定程度上 拓展了波特价值链的定义,把供应商和客户纳入他的价值链,认为价值网由企业、供应 商及最终客户组成,三者直接互相影响,形成了一种重要的商业模式。面对市场需求的 改变,企业不能仅仅局限于内部价值链之中,应当向价值网的结构改变,以消费者需求 为导向,向消费者和供应商传递价值。同时,价值网内部应当加强合作,应对多变的经 济环境并结合企业的自身特点形成一个有机的整体。价值网的模式如图2-2所示:

 image.png

图2-2价值网模式图

注:资料来源于Adrian J. Slywotzky《利润区》

现代企业可以看成是为了实现盈利目标,满足顾客需要而建立起的一系列完整有 序的价值活动集合,各项价值活动组成的完整有序的链条o Shank和Govindarajan(1992) ©在波特的基础上进行补充,认为一条完整的价值链上至企业原材料的选择,下至企业 产品的销售都处于企业的价值链中。企业价值链分为内部价值链和外部价值链。内部 价值链包括企业内部的研发设计、生产制造、销售服务等活动。这些活动有着明显的差 异,不可以相互替代,并在每个环节都能为企业增加效益。外部价值链包括在企业经营

©利润区[肛中信出版社,(美)亚德里安、斯莱沃斯基(Adrian J.Slywotzky), 2014

® Shank J K, GovindarajanV. Strategic Cost Management: The Wue Chain Perspective[J]. Journal of Management Accounting Research, 1992,4:179-197,

过程中与企业具有一定关系的外部主体形成的价值链。企业和供应商之间有原材料和 半成品的购买活动,又和客户发生产品的销售活动,这些构成企业外部价值链。所以供 应商、企业自身和消费者共同组成了企业价值链。

2.    2价值链成本管理

企业价值链上的组成部分不能独立存在,供应商、企业自身和消费者有着共同发 展、相互制约的关系,需要将这些部分当作一个整体来看待,由其共同组成的价值链需 要以系统的方式来管理。企业的内部价值链占企业价值链分析中的核心地位,但仍需 要结合外部价值链综合分析,以达到提升企业竞争力的目的。

对企业来说,内部价值链分析的重点在于找出各个活动中最重要的部分,并对价 值链进行细分,从而将经营成本和各项费用严格把控,达到降低成本并提高企业竞争 力的目的。另一方面,企业作为外部价值链的中间环节,需要供应商和消费者对这两部 分主体进行管控。企业对上下游企业进行分析,能更加了解企业的处境和地位,进而完 善企业合作和商业模式,建立稳定的渠道,减少在此过程中产生的成本。对消费者进行 分析,调查购买商品用户的满意度,进一步提升产品质量,优化产品价格,使得企业更 具有竞争力。

价值链成本管理是在价值链理论、成本管理等理论基础上建立起来的成本管理体 系。企业在进行成本管理时要对个价值创造环节产生的价值增值进行识别和分析,控 制增值环节,去掉非增值环节,全面的分析和收集各环节的成本信息,最终降低企业成 本,获得成本竞争优势,提高企业的经营水平和竞争实力。

2.2.1价值链成本管理的目标

价值链成本管理的目标主要可以分为三个方面,分别是提升企业的市场竞争优势, 满足客户的需求和为成本管理决策提供重要信息。

提升企业的市场竞争优势要求不仅要考虑核心企业自身的利益,在降低企业内部 价值活动产生的成本的同时,也要考虑整个价值链条上企业的利益,注重整体的成本 降低和价值提升。

企业应当以消费者需求为导向,随着消费需求的不断变化,企业在满足消费者方 面的投入也随之增加。在价值链成本管理的过程中,要重视销售和售后方面的成本,实 现投入在客户的活动的增值。

价值链成本管理是依据企业的经营与战略目标,获取价值链上各个活动的信息与 成本管理情况。它通过对各项价值活动信息的收集和分析,能够更好地为企业未来成 本管理决策提供支持性依据。

2.     2. 2价值链成本管理的内容

Dekker (2009)©系统的分析了成本管理的内容,提出价值链成本管理更适合企业 进行成本管理,企业要在完整的价值链条上找到成本管理的关键环节,从加速价值流 动和降低资源消耗这两方面入手,进行价值链成本管理。

(1)  确定竞争战略

企业的基本竞争战略是进行价值链成本管理的出发点和落脚点,成本管理的目的 是为企业的竞争战略而服务。企业自身不同的竞争战略会导致采取的成本管理措施各 不相同。

成本领先战略主要着眼于规模经济和学习曲线效应。一项价值活动的成本常常受 制于规模经济。规模经济产生于随着一项活动的扩大,支持该项活动所需基础设施和 间接费用的增长低于其扩大的比例,企业通过规模经济效益的扩大降低价值链上各环 节和各环节之间的成本;在学习曲线方面,企业通过劳动效率的提高,资产利用率的提 高和原材料更适合于工艺流程等方面的提升扩大学习曲线效应,从而加速价值流动的 效率节约成本。

差异化战略需要企业围绕客户特定需求,通过提升渠道买方价值链的竞争优势, 进而提升整条价值链的竞争优势。这就意味着对产品创新的高要求,从而导致了研发 活动的高投入。此外,企业需要优化客户价值链,使客户的价值链更有效率和增加客户 价值链的差异性。

企业确定自身的竞争战略才能指导成本管理的方向和力度,通过了解自身竞争优

① Herny Dekker. Wlue chain analysis in cost management]〕]. Managementaccounting Research. 2009, (1): 12-14. 势和经营战略,对重点环节的成本管理进行控制,让成本管理能够为企业实现自身竞 争战略而更好地服务。

(2)     价值链分析

企业需要对整条价值链上的活动进行管理和分析,找到其中投入成本与产岀价值 不相匹配的活动并进行管理。为此,就需要对企业的价值链条进行识别和分析。首先识 别出企业在生产经营活动中产生价值增值且产生相应成本的活动集合,然后通过价值 链分析对发现成本占比高且运行效率低的价值活动。企业对这些活动进行改善或重新 整合,使得企业的整条价值链的成本最低,从而实现价值增值最大化。价值链分析要结 合企业的竞争战略,不同的竞争战略会导致价值链分析的重点不同。内部价值链分析 有利于优化企业的业务结构,降低单独活动的生产成本。外部价值链分析可以协调企 业与外部主体之间的关系,调整自身的地位从而降低成本。

(3)     价值链成本管理的具体步骤

戴新民和郝斌(2007)①认为,成本管理活动展开的对象是各价值活动中所发生的 成本,也就是各种不同概念的成本,通过对成本概念的管理和控制达到获取企业成本 竞争优势的目的。他们认为价值链成本管理的具体步骤由四部分组成,即对价值链上 各个活动的成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价这四部分组成。

成本规划是指公司在举办活动前,根据活动的人员、经营规模、持续时间等因素, 对活动的成本进行的精准预测和分析。公司根据制定的发展战略和相关行业的经济形 势,对成本管理进行从统筹规划,使其与公司生产经营情况相一致,并为后续成本控制 与管理方案做出明确规划和要求。

成本核算是指公司对具体活动识别成本动因,并别成本动因进行度量,从而计算 出每项作业的成本。成本计算精确了成本信息,拓宽了成本范围,通过对每项作业的累 计得岀活动的总成本,使最终计算的成本更加准确真实。

成本控制是指结合成本计算中的一切信息,识别活动过程中的成本控制点,并且 用经济、技术和管理的手段使得成本不断降低的一系列活动。通过成本控制,使得公司 所收集的成本信息更好地发挥作用,对价值链上的一系列活动进行不断改进。

®戴新民,郝斌.基于成本概念的反思:价值链成本管理[J].财政研究,2007(01):65-68.

业绩评估是指在活动结束后,对成本控制的效果的评估,评估最终成本是否超出 成本规划的上限,各部分成本控制是否有效实施,成本管理在未来应该如何改进等。业 绩评估的目的在于改善成本控制的效果,并对负责活动的团队进行激励和监督。

2.    3价值链成本管理特点

价值链成本管理具有以下三个特点:

一是长期性。价值链成本管理相较于传统成本管理理念更加注重企业的长期生产 和发展,其核心为剖析各价值链环节成本动因,从根本出发降低成本,发展企业持续性 竞争力。例如,在传统成本管理理念下,企业倾向于雇佣工龄长、技术娴熟的员工以降 低人工成本;而在价值链成本管理理念下,企业则需从更加长远的角度考量,聘用更加 年轻并受过良好教育的员工,能充分利用学习曲线,在更长的时间维度中获得成本优 势。

二是全局性。价值链成本管理要以企业整体为管理对象,不能仅仅关注个别环节 而是要关注企业的总体发展战略。企业的价值链包含企业内部结构和外部环境因素, 围绕在企业内部价值创造和企业外部价值转移实现企业目标。不同于单环节的价值增 值,价值链一个包括企业外部的不断拓展延伸的链条,而企业只是市场价值创造传输 链中的一个链节。

三是外延性。价值链成本管理还聚焦于向外部环境的拓展,将成本管理的内容向 上延伸到采购环节,向下延伸销售后的服务项目环节。在外部环境中,价值链成本管理 要注重与上游供应商和下游经销商的联系。并且,企业的价值链成本管理要对整体的 外部市场环境进行考量,正确分析和判断企业所处的环境,基于自身的特点,制定适合 自身情况的企业战略和管理方式,积极适应外部环境并捕捉机遇,从而获得长久的竞 争优势,完成企业的战略目标。相比之下,传统成本管理的对象只关注企业内部的生产 过程,很少考虑企业的供应与销售环节,更忽略了企业外部的价值链。

2.     4价值链成本管理相关理论

2. 4.1信息不对称理论

信息不对称理论,是由三位美国经济学家一一约瑟夫•斯蒂格利茨、乔治•阿克尔 洛夫和迈克尔•斯彭斯提出的。该理论认为,在市场交易活动中,买卖双方对交易内容 的相关信息掌握存在差异,即卖方往往较买方掌握更加全面的信息,处于更加有利的 地位,卖方往往有机会和动机通过向买方隐瞒部分信息而获益,产生道德风险。

在价值链成本管理中,由于各价值链环节活动重点不同,各个环节的参与者之间 存在着信息不对称。受到业绩评估和自身利益等因素的影响,各环节负责人员可能会 在预算编制阶段提供不真实的信息或隐藏关键信息,可能会影响决策并导致无法完成 目标。针对这类现象,企业要在预算管理阶段将预算目标深度解构,完善评估机制,真 实反映各部门的状况。

2. 4, 2风险管理

风险管理起源于20世纪50年代的美国,是指一个企业在经营过程中会面对采购、 生产、研发、财务、安全、技术等多维度的风险,企业通过认识风险、分析风险、处理 风险,有方向、有计划地将其降低至最小程度的管理活动。

企业在进行价值链成本管理时,也会面临多维度的风险,需要企业将各个价值链 环节的重大风险进行分析并针对不同风险进行相应的风险管理。企业在评价价值链成 本管理的效果时,也要将风险管理情况纳入考核标准中。

2.4.3战略成本管理

战略成本管理理论起源20世纪80年代的英美国家,是指企业从战略的层面去认 识成本的原因及成本增长的驱动因素,将企业的成本管理与战略决策相结合,以巩固 企业核心竞争力获取企业长期竞争优势。

价值链成本管理是战略成本管理在企业各个价值活动上的具体应用。良好的战略 成本管理是价值链成本管理的前提,为各个价值链环节提供清晰的战略指导,使得价 值活动为实现企业战略而运行;而在价值活动的进行过程中,产生的一系列业务、财务数据又能够为未来的战略决策提供信息,促进战略成本管理。

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