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Z公司T项目设计管理评价案例分析

作者:佳作论文网  来源:佳作论文网 日期:2022-09-02 16:12:43 人气:15

第 5 章 Z 公司 T 项目设计管理评价案例分析

运用上一章建立的模糊综合评价模型,对实际案例进行总承包设计管理的 评价,验证模型的适用性。并通过对评价结果的深入分析,找出该案例存在的 问题,提出有针对性的改进措施。

2.1        Z公司T项目背景

2.1.1        公司简介

Z 公司一家技术实力强大的综合设计勘察企业,在包括建筑设计、道路交 通、景观设计、总承包等多个设计领域具有甲级资质。除承担国内项目外,业 务还遍东南亚、非洲、拉美等海外市场。技术力量雄厚,职工 500 余名,64% 具有硕士以上学历,25%拥有高级工程师及以上职称。提供建设领域策划、规划、 园林景观、市政、岩土、BIM技术应用、全过程咨询、工程总承包等“一站式” 的工程咨询设计服务。

2.1.2        T 项目基本情况

项目位于天台县,总建筑面积10.06万m2,总合同额1.98亿元。该工程于 2019年 8月中标, 2019 年9 月签订合同, 2021年 3 月竣工。根据招标文件要 求总承包的范围如下:包含工程勘察设计(包括地质勘察、方案到施工的全部 设计、基坑围护设计、装修设计等、建筑安装工程施工(包括设计图纸范围内的 场地平整、基坑围护、桩基、土建及安装工程、装修工程、幕墙工程等)、室外 配套工程施工、设备采购(电梯、空调等)、试运行等,并包含履约期间成果 报审、施工手续审批、评审、各项检测等所有工作。

2.2            问卷调查及结果分析

为获得客观真实的评价,采用问卷打分的形式对该项目的设计管理进行评 估。《T项目设计管理评价的调查问卷》(详见附录4)。共有30位熟悉该项 目并且具有丰富的项目管理经验的专家参与评价。调查问卷的评价结果,整理 成如下表格,其中权重值为第四章研究得出的数据。

表格中较差、及格、一般、良好、优秀下面的数据代表专家对于这五个评 价指标选择的比例情况,比如针对限额设计能力,选择一般的比例为 0.25(即 25%的专家选择“一般”作为评价)。

表5.1 T项目成本管理评价矩阵

指标项

权重

不及格

及格

一般

良好

优秀

限额设计能力

0.   600

0

0

0.   250

0.375

0.375

概算、预算编制能力

0.   200

0

0

0.   250

0.   625

0.   125

成本考核与奖罚机制

0.   200

0.   125

0.375

0.   250

0.   250

0

 

 5.2 T 项目设计进度管理评价矩阵

题目\选项

权重

不及格

及格

一般

良好

优秀

编制合理计划能力

0.   600

0

0

0

0.   250

0.   750

进度控制能力

0.   200

0

0

0

0.   750

0.   250

进度计划纠正能力

0.   200

0

0

0.   125

0.   750

0.   125

 

 5.3 T 项目设计质量管理评价矩阵

题目   \选项

权重

不及格

及格

一般

良好

优秀

设计人员的资格管理

0.   052

0

0

0

0.   125

0.   875

设计输入的控制

0.   075

0

0

0

0.   625

0.375

设计技术方案评审

0.   221

0

0

0.   125

0.   625

0.   250

设计文件的校审

0.   141

0

0.   125

0.375

0.   250

0.   250

设计优化能力

0.   290

0

0

0

0.375

0.   625

设计的可施工性

0.   221

0

0

0

0.   625

0.375

 

 5.4 T 项目设计与采购协作管理评价矩阵

题目   \选项

权重

不及格

及格

一般

良好

优秀

设计提交请购文件

0.430

0

0

0.125

0.750

0.125

设计对报价的技术评审

0.430

0

0

0.250

0.625

0.125

设备材料厂商资料审核

0.140

0

0

0.250

0.625

0.125

 

表 5.5 T 项目设计分包管理评价矩阵

题目\选项

权重

不及格

及格

一般

良好

优秀

设计分包商筛选

0.500

0.125

0.125

0.375

0.250

0.125

设计分包的图纸审核

0.500

0

0

0.375

0.50

0.125

 

 5.6 T 项目设计变更管理评价矩阵

题目   \选项

权重

不及格

及格

一般

良好

优秀

设计变更的可行性评估

0.500

0

0

0

0.250

0.750

对成本和进度的影响评

0.500

0

0

0

0.250

0.750

 

 5.7 T 项目信息管理评价矩阵

题目   \选项

权重

不及格

及格

一般

良好

优秀

图纸、文件格式

0.250

0

0.125

0.375

0.250

0.250

各版本图纸的归档

0.250

0

0

0.375

0.500

0.125

过程文件的记录

0.250

0

0

0.250

0.750

0

文件的收发记录

0.250

0.250

0.250

0.125

0.375

0

 

 5.8 5.7 T 项目后期管理评价矩阵

题目   \选项

权重

不及格

及格

一般

良好

优秀

设计收尾管理

0.500

0

0

0.250

0.500

0.250

总结考核情况

0.500

0.125

0.125

0.250

0.250

0.250

 

5.3 Z 公司 T 项目设计管理评价

5.3. 1 Z公司T项目设计管理评价指标的选取

根据第四章节所建立的设计牵头总承包项目设计管理评价体系, Z 公司 T 项目总承包项目设计管理评价指标如下表5.9 所示:

表 5.9 T 项目总承包项目设计管理评价指标

目标层

一级指标

二级指标

Z 公司 T   总承包项

目设计管理评价

成本管理U1

限额设计能力U11

概算、预算编制能力U12

成本考核与奖罚机制U13

设计进度管理U2

编制合理计划能力U21

进度控制能力U22

进度计划纠正能力U23

设计质量管理U3

设计人员的资格管理U31

设计输入的控制U32

设计技术方案评审U33

设计文件的校审U34

设计优化能力U35

设计文件的可施工性U36

设计与采购的协作管理U4

设计提交请购文件U41

设计对报价的技术评审U42

设备材料厂商资料审核U43

设计分包的管理U5

设计分包商筛选U51

设计分包的图纸审核U52

设计变更管理U6

设计变更可行性评估U61

对成本和进度的影响评估U62

信息管理U7

图纸、文件格式U71

各版本图纸的归档U72

过程文件的记录U73

文件的收发记录U74

后期管理U8

设计收尾管理U81

总结和考核U&2

5.3.2 Z 公司 T 项目设计管理综合评价 基于第四章所建立的设计牵头总承包项目设计管理评价模型,对 Z 公司 T总承包项目设计管理综合评价。然后,基于评价结果的数据,对该项目设计管 理进行分析。

1)  确定评价因素集

U= {成本管理、设计进度管理、设计质量管理、设计与采购的协作管理、 设计分包管理、设计变更管理、信息管理、后期管理} = {U1、U2、U3、U4、 U5、U6、U7、U8}。

U1= {限额设计能力,概算、预算编制能力,成本考核与奖罚机制}= { U11,U12,U13}。

U2={ 合理编 制 计划能 力 , 进度控制 能 力 , 进度计划纠正能力 } = { U21,U22,U23}。

U3={设计人员的资格管理,设计输入的控制,设计技术方案评审,设计文 件的校审,设计优化能力,设计文件的可施工性} = {U31,U32,U33,U34,U35,U36}。

U4= {设计提交请购文件,设计对报价的技术评审,设备材料厂商资料审核} ={U41,U42,U43}。

U5= {设计分包商筛选,设计分包的图纸审核} = {U51,U52}。

U6= {设计变更的可行性评估,对成本和进度的影响评估} = {U61,U62}。

U7= {图纸、文件格式,各版本图纸的归档,过程文件的记录,文件的收发 记录} = {U71,U72,U73,U74}。

U8= {设计收尾管理,总结和考核} = {U81,U82}。

2)  建立综合评价的评价集

V=(优秀,良好,一般,及格,较差)=(V1,V2,V3,V4,V5)。

3)  确立权重

根据第四章的研究结果,目标层的权重集为A=[0. 220,0. 160,0. 160,0.1200.1200.1600.0300.030],一级指标的权重集分别为 A1=[0.600,0.200,0.200],A2=[0.600,0.200,0.200],A3=[0.060,0.080,0.2 40,0.150,0.310,0.160],A4=[0.430,0.430,0.140],A5=[0.500,0.500],A6= [0.500,0.500],A7=[0.250,0.250,0.250,0.250],A8=[0.500,0.500]

4)  构造一级模糊评判矩阵

对成本管理、设计进度管理、设计质量管理、设计与采购的协作管理、设 计分包管理、设计变更管理、信息管理、后期管理下属的单因素指标进行一级 评判。

'0                  0             0.25     0.375 0.375「

成本管理的一级评判:R1=    0             0             0.25     0.625      0.125

0.125     0.375         0.25     0.250          0

A1=[0.600,0.200,0.200]

B1=A1xR1=[0.025,0.075,0.250,0.400,0.250]

根据最大隶属度法则,良好的权重值是 0.400 为最高,成本管理评价结果 为"良好",具体分数为 Z=0. 025 X 30+0. 075 X 65+0. 25 X 75+0. 400 X 85+0. 250 X 95=82.125。

「0   0        0        0.250    0.750「

设计进度管理的一级评判:R2= 0            0        0        0.750         0.250

0       0    0.125     0.750        0.125

A2=[0.600,0.200,0.200]

B2=A2XR2=[0.000,0.000,0.025,0.450,0.525]

根据最大隶属度法则,优秀的权重值是 0.525 为最高,设计进度管理评价

结果为"优秀",具体分数为 Z=0X 30+0X 65+0.025X 75+0.450X 85+0.525X 95=90。


「0

0

0

0.125

0.875「


0

0

0

0.625

0.375

设计质量管理的一级评判: R3=

0

0

0.125

0.625

0.250

0

0.125

0.375

0.250

0.250


0

0

0

0.375

0.625


0

0

0

0.625

0.375

A3=[0.060,0.080,0.240,0.150,0.310,0.160]

B3=A3XR3=[0.000,0.018,0.081,0.474,0.428]

根据最大隶属度法则,良好的权重值是 0.474 为最高,设计质量管理评价 结果为"良好", 具体分数为 Z=0.000X 30+0.018X 65+0.081X 75+0.474X 85+0.428X 95=88.2。


0    0     0.125      0.75       0.125

设计与采购的协作管理的一级评判:R4= 0           0     0.250      0.625      0.125

A4=[0.430,0.430,0.140]

B4=A4xR4=[0. 000, 0. 000, 0. 196, 0. 679, 0. 125]

根据最大隶属度法则,良好的权重值是 0.679 为最高,设计与采购的协作 管理评价结果为"良好",具体分数为 Z=0x30+0x65+0. 196x75+0. 679x 85+0.125x95=84.29。

A5=[0.500,0.500]

B5=A5xR5=[0.062,0.062,0.375,0.375,0.125]

根据最大隶属度法则,一般的权重值是 0.375 为最高,设计分包管理评价

结果为"一般", 具体分数为 Z=0.062x30+0.062x65+0.375x75+0.375x

85+0.125x95=77.86。

0 0 0 0.250 0.750

0 0 0 0.250 0.750

A6=[0.500,0.500]

B6=A6xR6=[0.000,0.000,0.000,0.250,0.750]

根据最大隶属度法则,优秀的权重值是 0.750 为最高,设计变更管理评价 结果为"优秀", 具体分数为 Z=0x30+0x65+0x75+0.250x85+0.750x 95=92.5。

一 0

0.125

0.375

0.250

0.250_

0

0

0.375

0.500

0.125

0

0

0.250

0.750

0

0.250

0.250

0.125

0.375

0




B7=A7xR7=[0.062,0.094,0.281,0.469,0.094

根据最大隶属度法则,良好的权重值是 0.469 为最高,信息管理评价结果

为"良好",具体分数为 Z=0.062X30+0.094X65+0.281X75+0.469X85+0.094

X 95=77.87。

0        0         0.250 0.500 0.250

0.125 0.125 0.250 0.250 0.250

A8=[0.50,0.50]

B8=A8XR8=[0.062,0.062,0.250,0.375,0.250]

根据最大隶属度法则,良好的权重值是 0.375 为最高,后期管理评价结果

为"良好",具体分数为 Z=0.062X30+0.062X65+0.250X75+0.375X85+0.250

X 95=80.36。

5)构造二级模糊评判矩阵

将一级评判结果 B1,B2,B3,B4,B5,B6,B7,B8 矩阵作为行,组成二级评判的

单因素评判矩阵

0. 160 , 0. 106 , 0. 120 , 0. 120 , 0. 160 , 0. 030 , 0. 030],根据 B=A X R=[0. 017,0. 032,0. 156,0. 428,0. 368],得 5 个评语集中良好的权重值最高 (0.426),计算 Z 公司 T 项目设计管理综合得分 Z:

Z=0.017X30+0.032X65+0.156X75+0.428X85+0.368X95=85.63

设计牵头总承包项目设计管理最终综合评价得分为 85.63,在区间[80,90] 中,故评价等级为良好。

5.3.3 评价结果

由评价结果显示, Z 公司 T 项目设计管理综合得分为 85.63,说明其设计管理良好,有一定的改进空间,因此需要进一步分析成本管理、设计进度管理、 设计质量管理、设计与采购的协作管理、设计分包管理、设计变更管理、信息 管理、后期管理这8 个一级指标评价结果,从而确定改进的方向。

成本管理综合评价的得分为 82.125, 设计进度管理综合评价的得分为 90.000,设计质量管理综合评价的得分为 88.200,设计与采购的协作管理综合 评价的得分为 84.290,设计分包的管理综合评价的得分为 77.860,设计变更管 理综合评价的得分为 92.500,信息管理管理综合评价的得分为 77.870,后期管 理综合评价的得分为 80.360. 综上,设计进度管理、设计变更管理评价结果为 优秀,成本管理、设计质量管理、设计与采购的管理、信息管理、后期管理这 几项内容属于良好,有待改进提升。设计分包管理属于一般,问题较严重,需 要重新制定相应的管理策略。

5.4      评价结果分析

基于评价结果,对以下几个重点问题进行分析。

5.4.1      限额设计问题分析

限额设计是整个EPC项目投资控制的一个必要的环节,项目运作成败的关 键。传统的工作流程是“先设计再算造价”,限额设计是“先算再设计”。采 用限额设计的理念,在项目初期就要合理、准确地把成本控制目标分解,是限 额设计方法运用成功的前提。若各专业的投资限额目标不具有科学性、合理性, 设计人员无法按照分配的目标进行设计。合理的投资目标的制定需要有较多的 工程项目技术、经济的经验,需要熟悉材料设备、施工工艺流程。限额目标的 制定需要项目管理人员、成本控制工程师、各专业设计人员共同参与。设计人 员造价知识薄弱、依旧采用过去传统的设计模式是限额设计失败的原因之一。

方案设计阶段就需要进行限额设计,各专业设计人员不仅需要理解限额设 计的理念,还需要严格在分解的各分项限额目标的框架下设计方案。这一阶段 把握住准确的大方向至关重要,一旦方案设计阶段突破投资限额,后面的阶段 要调整就会大动干戈。T项目在方案设计阶段、初步设计的阶段没有执行限额 设计,从施工图设计阶段才开始限额设计,发现突破投资限额后的修改工作量 就非常大了。

在初步设计阶段,需要造价工程师与设计人员密切交流与配合,不定期地 分析各专业设计图纸所构成地投资费用,跟所设定的限额指标进行对比,若偏 离较大,则需要调整设计。初步设计的设计文件完成后,要分析设计概算与投 资定额目标的差距,找出问题所在,及时调整初步设计图纸。经调整、确认后 的概算投资控制的重要基础。

在施工图设计阶段必须严格执行上一阶段制定的限额目标、设计范围、深 度。限额设计文件应该作为各专业设计的重要基础依据之一。在设计过程中, 经常会有一些正常的变更、优化修改。所以,施工图设计阶段的限额设计是一 个动态的过程,造价工程师要根据最新的设计的图纸修改造价文件,并把信息 跟建议及时反馈给设计人员,从而达到动态投资管控的目的。

通过 T 项目的分析,限额设计主要存在下列问题:第一,设计人员的造价 知识薄弱,对影响成本因素认识不足,特别是在成本敏感点的把握上欠缺。笔 者在研究过程中对 Z 单位的设计人员进行了调研,六成以上的设计人员不具备 成本控制的专业知识。第二、项目管理上使用限额设计的方法的时间太迟,前 期在设计管理中没有足够重视成本控制。在方案设计的阶段没有使用限额设计 的方法。在设计已经成型后,限额设计发挥的作用有限,一旦发现突破了限额 配额的修改工作量太大。第三、设计人员与造价工程师的协作不紧密、不流畅。 设计人员在碰到成本问题自己没办法解决时,需要及时向造价工程师咨询。而 造价工程师也需要定时或不定时地向他们提供有价值地信息,帮助他们按照分 配地限额完成设计。对设计过程中的的修改变更,造价工程师要迅速做出反应。 第四、设计人员跟造价人员成本控制思想缺乏更新,沉溺于传统的成本控制思 想。第五、设计企业及其内部的管理缺乏责任制,各专业设计人员在EPC项目 中限额设计的职责不明确。第六、缺乏对全生命周期的成本考虑。目前国内建 设项目的成本控制主要考虑建设期的一次性投入,并没有对后期的运营成本加 以考虑。很有可能我们控制住了建设期的投入,却出现了运营成本偏大的情况。 因此,限额设计需要结合项目全生命周期的运营情况。

5.4.2       设计优化问题分析

在总承包项目的设计管理中,设计优化是及其重要且关系面广泛的工作, 贯穿方案设计到施工图设计。设计优化的目的是让项目投资跟工期更加可控、合理,项目功能满足标书的前提下,尽量做到让业主满意。所谓优化,是在原 本的设计文件基础上,为了达到更优的设计,做出一系列的努力去超越原设计。 成功的设计优化,一方面帮助项目做好投资控制,为承包商创造盈利的空间。 另一方面,优秀的设计可以帮助业主获得生命周期更长、社会效益更好的的项 目,让双方实现共赢。

传统项目的设计过程中,设计企业会通过内部审核的方式查漏补缺、优化 提升,保证设计文件的规范性、安全性,也是优化管理的一种方式。在总承包 项目中,优化设计是一项系统性的工作,不能脱离于原设计流程,而是需要在 原设计流程的基础上增加优化设计的节点。总承包设计优化的关注点,不仅仅 是设计文件的质量,还要深度考虑项目的成本、施工工期的控制。这些因素是 总承包单位设置设计优化环节的驱动力。

优化的原则,不影响项目的使用功能、不降低设计的标准,确保建造质量、 施工工期、成本控制目标实现,以及项目全生命周期旺盛。

作为设计牵头的总承包,理论上设计管理以及设计优化等方面相较于施工 牵头的总承包单位是具有相当的优势。但实际运作中, T 项目在设计优化中出 现一些问题:

1)  人的问题

设计人员缺乏设计优化的动力。传统项目里没有专门设置设计优化的环节, 对设计人员来说按业主任务书完成图纸后工作即完成。像大多数大型设计企业 一样, Z 设计院是按劳分配的薪酬体制。每个项目按一定比例分配产值,单位 时间内完成的项目越多产值则越多收入越高。设计优化过程中,需要进行多方 案的比选,花费设计人员巨大的时间跟精力。这样的情况下,设计人员没有积 极性、主动性。

设计优化的能力不足,包括造价知识、可施工性知识的欠缺。设计优化是 提出更优更好的方案及措施,这对设计人员来说是一个挑战。目前行业内,设 计与施工脱节的情况比较普遍,设计人员长期远离施工现场,对施工工艺、技 术工序了解得不深入。许多设计细节不便于施工,甚至无法施工。 T 项目里多 数设计人员工作不足5 年,积累的工程经验还不能很好地完成设计优化的工作。

2)   三维设计软件在优化设计中应用不到位

行业内计算机软件门类众多,应用相对广泛。通过计算机软件大数据的算 法分析,求得最优的设计方案逐步成为一种新的趋势。本项目里大部分专业都 使用了 AUTOCAD 进行绘图,不同专业会使用不同的软件进行计算分析。结构 专业借助于PKPM、盈建科等计算机软件进行结构计算分析,找出结构设计的 问题所在,调整梁柱等结构布置。借助计算机快速准确的运算能力,帮助结构 工程师得出最优的设计。建筑专业使用 sketch up、 3D max、 rhino 等软件进行 建模推敲,模拟建成效果。

虽然本项目各专业也应用了很多三维设计软件,但各专业都局限在自己的 领域使用,专业间的协同性、交互性不强。本项目没有使用任何协同的软件或 平台,设计图纸的很多错误出现在不同专业之间的碰撞,比如暖通的风管、给 排水的水管跟结构梁碰撞在一起,导致室内净高的不足;比如楼上的卫生间的 排水管落在楼下电气类房间(此类房间不能有水管)。此类问题在二维设计的 界面是不容易发现,后期施工时发现后要修改牵涉到的专业多、修改面大,不 仅对工期的影响大,经济损失也不小。此外,本项目花了很多精力去优化地下 室的管线,使地下室的层高控制得比较经济。但是由于没有使用 BIM(Building Information Modeling)做管线综合设计,优化管线的工作相对比较困难。BIM 里做管线综合设计,可以进行碰撞检查,提早发现可能在实际施工过程中会碰 到的矛盾点,从而可以提早修改设计去规避这种风险。使用三维软件做优化管 线综合的工作效率有极大的提高。

3) 类似项目的数据整理与积累

建筑工程项目类型众多,不同类型不同地方不同定位的项目技术差别非常 大,在构造做法、结构选型、消防疏散、绿建措施等方面千差万别。同类型的 项目在技术参数、经济指标、管理维度上有可靠的参考价值。设计优化的阶段, 没有类似项目的经验数据,在优化方向、优化目标会有时会偏离实际。设计优 化需要以往类似项目的经验值作为指导,迅速确定合理的优化目标。 Z 单位做 过不少工业园项目,但是没有整理项目数据,没有深层次的思考总结相关的经 验,没有形成系统性的文件。因此,在这个项目里的优化阶段,原本很多方面 以往的项目经验可以帮助项目组迅速定位、找准方向,却依旧陷入迷茫中。

4) 跟业主、施工方的沟通问题

设计优化其实是收益跟风险的再分配。总承包单位投入时间、精力、资源 去做优化工作并承担一定的设计责任风险,从成本控制、施工工期等方面获益。

从业主的角度,设计优化工作可能会给他们带来收益,也可能不仅没有带 来收益反而一定程度上会降低一些原先设计的标准。各个阶段的设计成果需要 提交规划报批部门、业主等方面认可后方能进入下一个阶段。 T 项目完成第一 稿施工图以后才开始设计优化的工作,由于业主之前已经确认过方案设计、初 步设计、第一稿施工图的设计成果,总承包单位出于自己风险的角度去做的优 化工作,业主方面提出异议。他们会认为总包单位的设计优化,是一定程度上 使他们利益受损。这时候,优化设计的工作是有受阻的。因为所有优化设计的 成果需要向业主说明,一旦业主提出反对,优化过程变得艰难。因此,一方面 优化设计最早应该从方案设计的阶段开始,完成第一轮优化后,方案报批文本 方才提交规划局、业主等。方案阶段把握好了,等于控制了大方向,防止后期 出现大变动,引起业主的不适。初步设计、施工图设计阶段的优化,也需要在 成果提交业主、审查机构前完成。否则,需要重新走审查的流程再次报备,手 续繁琐,阻力较大。

优化设计阶段跟业主的沟通十分重要,有效的沟通可以减少矛盾,获得理 解,达到双赢的局面。总承包方除了从自身的利益出发优化设计,也需要诚恳 地为业主考虑,让业主感受到他们同样可以从设计优化中获得利益增量。只有 跟业主建立和谐共赢地关系,项目才能顺利进行。

设计优化对施工单位来说是获益良多的。正因为如此,本项目施工单位从 他们自身的角度出发,向 Z 设计院提出了许多优化建议。项目部结合现行的法 律法规、标书、合同、项目会议纪要、规划报批条件等文件详细研究了施工方 的优化建议。一部分建议基于施工经验出发,有利于施工的便捷性、安全性, 给与采纳。一部分建议施工单位从自身赢利点出发,但与规范、业主利益等冲 突,不予采纳。

5.4.3        信息管理问题分析

完善的信息管理方便管理人员查看项目进展的具体情况,追溯各事件的前 因后果,从而更好地掌控整个项目。然而,信息管理的重要性常常被忽视。一 旦人们开始发现它的重要性时,往往已经因为信息管理的问题造成严重的混乱。

EPC 设计管理中的信息管理工作内容分为方案阶段、初步设计阶段、施工 图设计阶段等设计过程中的图纸、文件控制和最后设计成果的归档。在项目开 始时,信息管理人员要按照规定制定设计文件命名规则、格式、 CAD 文件的标 准图层、文档流转的章程等,并告知设计人员。设计过程中的文档包括各专业 间互提的条件、项目相关设备材料厂家的产品资料、业主提供的设计基础资料、 设计相关的法律法规、行业标准、设计过程图纸、设计变更文件等。

设计过程中的信息管理,需要重点控制以下几个点:第一,确保设计图纸 的格式满足图审机构、政府报批机构、单位总师办要求;第二,条理清楚地记 录各专业之间的互提设计条件版本、设计过程文件的版本;第三,记录各设计 沟通会、向业主以及政府部门的汇报会、项目内部评审会等相关会议的内容; 第四,确保项目各部门接受到设计文件均为最新的版本;第五,记录各设计文 件收发情况,包括文件编码、快递单号、收发时间、签收人等信息,留存双方 签收文件的证据;第六,对供应厂商提供的产品资料、图纸审核,及时发送给 设计人员,并及时把设计人员反馈的意见发送给厂商;第七,详细记录每一次 设计变更的原因与过程,便于日后追溯。

T 项目设计信息管主要存在下列问题:第一,从设计管理者、到文档管理 员、到各专业的设计人员的重视程度不够,在项目初始阶段,没有制定信息管 理的规则办法;第二,文档管理员的综合素质不高,特别是施工现场的文档管 理员是兼职聘请的,并不是长期驻守在现场。存在漏记图纸,缺少收发记录等 问题。第三,总承包项目涉及到的材料商、分包商特别多,文件组成形式多样, 给整理记录归档带来一定的难度。第四,文件流转不便捷。各文件的流转不便 捷,很多部门需要多次流转才能获取目标文件。大部分文件依托 QQ 群或者微 信群里流转。第五,图纸的版本众多,没有形成版次规定的准则。比如采用 0 版为第一次跟业主汇报和政府审批的版本,之后根据他们的意见进行修改的版 本采用 1 版、 2 版。第六,缺乏图纸文件阅览的权限设置。由于项目的合作方 众多,图纸文件依赖 qq 群、微信群等平台流转,这些群里人员复杂,项目的核 心图纸以及参考的别的项目文件容易流露出去。

5.4.4        设计分包商管理问题分析

对 EPC 设计管理来说,设计组织分为承包商自己的设计团队以及其他设计 分包设计团队。如何管理好众多的设计分包商,对整个设计管理的成败十分关 键。面对不同的设计分包商,总包方需要在短时间内熟悉其设计思路、设计流 程,根据其特点制定管理策略,提高默契度,确保设计保质保量按时完成。

T 项目由于总承包方不具备所有设计专业,所以在室内装饰设计、泛光照 明设计、标识标牌设计、智能化设计、基坑围护设计、测绘、幕墙设计等专项 做了分包。虽然大多数设计分包商都通过招投标的筛选进入项目中,但技术实 力、服务质量参差不齐,对项目的设计产生不良的影响。主要集中在以下问题: 第一,设计分包商本身的综合能力不足。比如室内装饰设计企业是一家以家装 为主的设计企业,公共建筑的室内设计经验相当缺乏。家装设计跟工装设计的 流程与技术要求差别大,做家装的室内设计公司做工装很吃力。第二,进度控 制难,设计分包商不能很好地响应进度计划。很多时候他们因为各种各样的理 由,不能在原计划的节点提供设计文件,导致整个项目的进度计划出现偏差。 譬如,原计划室内设计、泛光照明设计、智能化设计2019 年9 月25 日提供第 一版正式的图纸,但室内设计与泛光照明设计均没有按时提交。第三,设计的 深度、设计的质量达不到项目要求。譬如室内设计的图纸在第一次提交图审时 没有详细的水、电图纸,被图审机构驳回。此外,室内设计图纸修改了原本土 建图纸上的建筑消防设计,使之不符合国家消防设计的规范。食堂的厨房与餐 厅需要设置防火门以及防火门,室内装修的图纸把防火门、防火墙取消。诸如 此类的问题非常多,差点造成了严重的消防问题。

设计分包商在项目中出现的这些问题,可以归纳为以下原因:第一,项目 组没有慎重地选择设计分包商。在招投标过程中没有设置合理的门槛去拦截那 些不优质设计企业。第二,设计管理人员对项目计划的跟踪与控制不到位。项 目计划审核通过后,对于到期的节点,没有及时地提前发涵提示、催促设计分 包商提交图纸。第三,跟设计分包商的合同条款上没有明确设计深度与设计范 围,明确拖延计划进度、设计质量问题的的惩罚与索赔条款。

5.5.EPC 设计管理的改进措施

基于对设计企业牵头 T 总承包项目设计管理评价结果的分析,提出以下改进的对策提升设计管理水平。

5.5.1         建立合理的限额设计流程

1)在设计阶段建立限额设计合理的流程,如图表 5.10 所示5.10 限额设计流程图

根据对 T 项目限额设计中出现的问题的分析,建立一套合理的限额设计流 程,如图所示。在方案中标以后,引入价值工程、可施工性理论、全生命周期 成本控制等现代管理思想,迅速对方案进行优化。方案优化以后,成本控制小 组、项目经理、设计经理、各专业设计负责人共同确定各分项投资限额目标, 向各专业设计人员下达限额设计任务书。初步设计图纸完成后,造价工程师完 成概算文件,根据概算的结果进入第二轮的设计优化。第二轮设计优化结束后, 如果已经完成了限额设计的目标,那么进入初步设计方案的报批阶段。如果未 完成限额设计的目标,讨论是否需要修正限额设计的目标分配。因为如果最初 的限额目标分配得不合理,如何优化设计都难以达到目标。如果限额目标需要 重新修改,那么修正目标、调整图纸后,进入初步设计的报批。报批完成后, 进行施工图设计,根据施工图设计的图纸,造价工程师完成第一版预算,如果 预算结果满足限额目标,提交图审机构。如果施工图预算未达到限额目标,那 么进入施工图优化,直到完成限额目标。

2)确定合理的限额设计目标

目前国内行业内限额分配一般是根据类似工程的资料,按分部工程划分投 资目标。类似工程的做法总体来说是非常具有参考性的。但是,少量的类似工 程造价数据准确性并不高。为了使类似工程的数据发挥更大的作用,可以将已 有的大量的类似工程造价资料通过科学的方法整理、分析成数据库。每当项目 需要确定限额目标时,从数据库中提取有参考价值的数据。

另外,在确定限额目标之前需要运用价值工程的理论对个分部工程进行功 能分析。根据价值工程分析结果,优化方案设计,得到功能与成本匹配的最优 方案。在满足项目必要功能前提下,摒弃一些价值不高的非必要功能,使投资 产出比达到最大化。

5.5.2        建设高质量的人才队伍

1)提高设计人员的专业水平

随着业务的增长,设计企业近些年大量招纳年轻设计人员。这些年轻设计 师给公司带来了活力,但也带来一些问题。部分年轻设计师经验不足,对行业 规范理解不到位,对施工流程、工艺不熟悉,使得图纸质量不达标,甚至出现 设计图纸无法施工的情况。针对这样的情况,要优化配置项目设计团队的组成 比例,建议采用老工程师带新工程师的模式,同一个项目的人员安排需要有梯 队,切不可全部安排新人。

定期对设计人员进行业技术培训,包括对行业新标准、新规范的培训、同 行间技术交流沟通、新工艺新材料的培训等。让设计人员的技术水平紧跟行业 日新月异的发展变化,切不可墨守成规。

2)建立设计管理人才队伍 传统设计企业在设计管理上多数是设计人员兼任,设计人员没有项目管理 的学习背景,仅仅实际项目中摸索经验。在总承包业务暴增,项目规模也越来 越大的情况下,设计管理需要建立更加专业的队伍。一方面可以邀请行业内知 名的项目管理咨询公司来协助总承包单位进行设计管理或者可以招纳具有设计 管理经验的专业人士加入;另一方面把原有设计人员送到项目管理的机构进行 专业培训,培养技术加管理的复合型人才。

5.5.3        应用三维协同设计软件 三维协同设计相比传统设计方式,可以实现资源共享、项目多方高效对接、 信息同步、施工过程数字模拟、设计图纸三维可视。从 2D CAD 过渡到以 BIM 技术为核心的多种建筑 3D 软件,将是未来计算机辅助建筑设计的发展趋势。传 统设计模式中,建筑师们通过 AUTOCAD 等二维设计软件在绘制平面、立面、 剖面,在遇到大型复杂项目时,这种设计绘图方式容易出错。使用 BIM 三维优 化设计,可以呈现三维可视的应用界面,把抽象的图纸直观化。在协同设计方 面,由于规范、绿色建筑、消防安全等技术性问题越来越复杂,涉及到的专业 学科越来越多。协同设计是优化设计文件的必要手段。不同专业间,需要通过 BIM 传递数据,建筑、结构、给排水、暖通、电气专业在同一项目模型里完成 设计。以往,设计过程中有些专业修改了图纸,而图纸没有及时更新、传输给 其他专业,造成了其他设计人员在旧版的条件上设计。在同一模型工作的协同 设计可以很好地避免这类问题。在管线综合方面,该项目地下室地管线交错叠 加非常复杂。各类管线地合理布置可以节约空间,降低地下室的层高。在成本 控制方面,地下室的层高对土方及其他造价的影响是巨大的。

该项目复盘总结时,使用 BIM 技术做部分管线综合,利用 BIM 软件把建筑、 结构等影响到机电专业的模型,整合到一个模型当中,利用软件自动检测碰撞 功能,分别检测各专业间碰撞、机电与建筑和结构碰撞等。发现了许多在实际 施工工才发现的问题,比如管线留洞遗漏、结构梁与门交叉、管线密集粗净高不足、吊顶空间内预留风管空间不足等问题。充分证明,如果在设计阶段就运 用三维协同设计软件可以避免施工时的问题,挽回经济损失。

5.5.4        建立 Bentley Project Wise 协同管理平台 项目的各方参与者可以在异地通过 Bentley Project Wise 平台访问、操作、 交换项目的信息。Bentley Project Wise可以定义不同使用者的访问、操作权限。 在此管理平台上,设计人员、施工人员、采购人员、分包单位、材料设备厂商、 管理人员等可以随时对项目信息进行访问,包括获取最新的图纸、不同版本的 图纸对比、工作流程管理、出图管理(校审、批阅)、资料互提、文档管理、 人事管理、合同管理、计划管理、进度管理、投资变动管理等,显著提升管理 效率,减少出错率。

5.5.5        建立考核与激励机制

考核可以分3 个层面:项目内部考核、设计分包单位的考核、公司层面对 项目组的考核。

项目内部建立一套完整的考核与激励机制,在设计进度、质量、成本控制、 变更管理等方面对参与人员进行考核。提倡经济责任制,要把成本控制、限额 设计、优化设计等明确到项目里各层级人员的职责里,对具体实施的各专业负 责人、设计总负责等人员,采用奖惩政策。设计人员不再单纯地对设计质量负 责,对于没有很好响应项目成本管理机制的人员给予一定的惩处,可以考虑在 设计费分配上乘以惩处性的系数。相反的,对于成本管理作出杰出贡献的设计 人员,可给予经济奖励。从经济上提高设计人员优化设计、限额设计的积极性、 主动性。

对项目各分包设计单位进行进度、质量、成本控制、配合度等方面考核, 把考核条例写入合同里 ,考核的结果与他们的收益挂钩。鼓励分包单位积极参 与成本优化,对于使用新技术、新方法超额完成投资目标管控的情况给予经济 上的分成。

在公司层面上运用设计管理评价模型对各项目的情况做一个整体评价,找 出相关问题。对于表现优秀的项目组给与经济及荣誉上的奖励[42]。特别是贡献 突出的项目组领导班子、技术骨干,在职称评定、晋升通道方面优先考虑。

5.5.6        建立项目的数据库

1)设计分包商的数据库

总承包单位寻找合适的设计分包其实并不容易,不熟悉的分包商,不容易 控制设计质量,管理起来有一定的风险。建立公司内部设计分包商的名录库, 把各个分包商从设计单价、资质、服务意识等方面按等级标记,记录以往项目 的合作情况,从名录库里挑选一些符合项目要求的设计分包商,相对会更有把 握。设计分包商数据库帮助项目组快速找到符合资质、技术水平高、服务意识 强、价格有竞争力、有类似项目经验的设计分包团队。

2) 项目技术与经济的数据库

对每一个项目详细总结,建立项目技术与经济的数据库,把项目经验上升 到系统的经验,反哺其他类似项目。在制定限额设计、设计优化等方面,类似 项目的经验数据有极大的参考、借鉴的意义。项目数据库能够帮助总承包单位 提升竞争力。

在项该目总结复盘时,Z公司初步建立了项目技术与经济数据库。通过数 据库的资料,分析了多个类似项目的预算、竣工资料等数据,在景观、室内装 饰、泛光照明、幕墙等方面的经济数据对 T 项目限额目标制定有很高的参考价 值,如果在设计阶段就能利用这样的数据库,那么会少走弯路,充分证明项目 数据库是十分有必要的。

5.6 本章小结

本章在上一章构建的设计企业牵头总承包设计管理评价指标体系和评价模 型的基础上,以 Z 公司 T 项目的设计管理评价为例,采用模糊综合评价,选取 具备丰富工程经验且熟悉该项目的专家对项目的设计管理进行评价。根据专家 的评价数据进行综合分析,得出设计管理的评价结果。根据评价的结果对主要 问题进行分析,进而提出改进策略。

6 章 结论与展望

6.1 结论

本文针对设计企业牵头总承包项目设计管理提升问题,采用问卷调查、专 家访谈法、文献分析法、层次分析法和模糊综合评价,在设计管理的评价指标 和评价方法方面进行了如下研究:

(1)              构建了设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标体系。在总承包、 设计管理、项目管理等相关文献的基础上,结合专家调查问卷、专家访谈,构 建成本管理、设计进度管理、设计质量管理、设计与采购的协作管理、设计分 包管理、设计变更管理、信息管理、后期管理8 个一级指标与相应的 25个二级 指标。

(2)              构建了设计企业牵头总承包项目设计管理评价的模型。基于设计企业 牵头总承包项目设计管理评价指标体系,通过对行业内的专家进行问卷调查,确 定层次分析中的各判断矩阵,通过计算确定各个指标的权重。运用模糊综合评 价法,构建综合评价模型。把评价结果根据分值区间,确立设计管理优秀、良 好、一般、及格与不及格的五个等级。

(3)           以Z公司T项目设计管理评价为例,进行实证分析。选取熟悉该项目 的专家,进行该项目设计管理的评价调查。运用构建的设计企业牵头总承包项 目设计管理综合评价模型,把专家评价的结果进行计算、分析。结果显示,设 计进度管理、设计变更管理为优秀,成本管理、设计质量管理、设计与采购的 管理、信息管理、后期管理这几项内容属于良好,有待改进提升。设计分包管 理属于一般,问题较严重,需要重新制定相应的管理策略。针对结果进行分析, 并提出相应的管理提升策略。

6.2 展望

总承包项目设计管理评价是一个亟待研究的新领域,由于作者经验与水平 有限,本研究有下列不足之处有待改进。

(1)           需要进一步提升与完善评价指标体系和权重。我国地域广阔,经济发展不均衡,在总承包管理的技术水平上存在较大的差异。为了评价模型能贴近 实际,评价指标和权重应该根据实际情况持续优化。

(2)   文本采用专访调查问卷、专家访谈的方法确定指标体系与指标权重, 专家的从业经历会对调查结果产生一定主观性的影响。参与问卷调查的人群仅 限于本地工程项目管理人员,参考样本和意见建议不够广泛。

(3)   本文仅研究设计企业牵头总承包项目设计管理的评价,其他模式,如 施工企业牵头总承包项目设计管理评价,需要进一步研究。

(4)   现在的评价方法是层次分析法和模糊综合评价法,应该探索其他合适 的总承包设计管理的评价方法,从而提高评价结果的准确性和科学性。

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附录 1 设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标问卷调查

尊敬的专家:

您好!本人正在研究设计企业牵头总承包项目设计管理评价。前面对于该 研究主题的相关文献进行分析、提炼、统计,整理了设计企业牵头总承包项目 设计管理评价指标,如表 1 所示。为了使评价指标更加科学、合理、贴合实际 工程,现希望您给出宝贵的建议。本次调查仅用作学术研究,不做他用。感谢 您的支持!

在表 1 中的诸多指标里,如果您认为该指标不应纳入实际的总承包项目设 计管理评价体系,打“X”;如果您为了该指标应该纳入实际总承包项目的设 计管理评价体系中,打“ V”。

附录 1 表 1 设计企业牵头总承包项目合计管理评价

_o_

评价指标

是否纳入评价体系

备注

1

设计进度



编制进度计划



控制设计进度



进度检测



纠正进度计划



2

成本控制



限额设计



概算、预算编制



3

设计质量



质量目标



质量计划



设计人员资格



设计输入



设计输出



设计校队与审核



设计优化



设计可施工性



设计方案技术评   审



设计流程



4

设计变更



设计变更审核



设计变更奖罚



 

63

续表


变更对进度、成本   的影响



设计变更索赔



5

设计与采购的协   同



设计提交请购文   件



设计审核报价



厂商资料审核



6

设计分包



设计分包单位筛



设计分包图纸审   核



7

文档的管理



图纸、文件的格式



图纸归档



过程文件的记录



8

设计界面



9

设计对施工的配



10

沟通管理



11

设计协调



12

人员考核



13

设计交底



 

除表格的内容外,如您有其他的建议,请写在下方: 专家基本信息:

1、学历:大专以下( ) 大专( ) 本科( ) 硕士( ) 博士及以上( )

2、职称:教授级工程师 ( ) 高级工程师( ) 工程师 ( ) 其他( )

附录2 设计企业牵头总承包项目设计管理评价初始指标修正访

谈提纲

尊敬的专家:

您好!本人正在研究设计企业牵头总承包项目设计管理的评价。目前,已 经建立了设计企业牵头总承包项目设计管理评价的初始指标体系,包括 8 个一 级指标和 24个二级指标。通过与您的访谈希望使评价体系更加科学、完善、准 确。您的建议对我的研究十分重要,感谢您的支持。

本次访谈内容仅用作学术研究,不做他用。

、初始指标体系

附录 2 表 1 设计企业牵头总承包设计管理评价初始指标体系




成本管理

限额设计能力

概算、预算编制能力

设计进度管理

编制合理计划能力

进度控制能力

进度计划纠正能力

设计质量管理

设计人员的资格管理

设计输入的控制

设计输出的控制

设计技术方案评审

设计文件的校对与审核

设计优化能力

设计文件的可施工性

设计与采购的协作管理

设计提交请购文件

设计企业牵头总承包设计管

理评价指标体系


 
  

续表


设计与采购的协作管理

设计对报价的技术评审

设备材料厂商资料审核

设计分包的管理

设计分包商筛选

设计分包的图纸审核

设计变更管理

设计变更的可行性评估

对成本和进度的影响评估

图纸与文件管理

图纸、文件格式

各版本图纸的归档

过程文件的记录

总结考核

项目总结

人员考核

 

二、访谈问题

1.        上述初始指标体系,有误需要增补或删减的?

2.        初始指标体系的名称是否准确、简明?

3.        您是否还有其他建议?

三、受访专家基本信息

1、 学历:大专以下( ) 大专( ) 本科( ) 硕士( ) 博士及以上( )

2、 职称:教授级工程师 ( ) 高级工程师( ) 工程师 ( ) 其他( )

附录 3 设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标权重的问卷调查

尊敬的专家: 您好!此问卷用于设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标权重研究, 请您根据您多年总承包项目的管理经验,对所列指标评分。感谢您的支持!

表 1 为评价指标体系,供您评价前参考。每个指标有“不重要”、“一般 重要”、“重要”、“很重要”、“极度重要”5 个选项,分别赋值 1 分、2 分、 3分、4分、5分。请您在所选择的选项上打“ V”。

附录 3 表 1 设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标体系

目标层

一级指标

二级指标

设计企业牵头总承包设计管

理评价指标体系

成本管理B1

限额设计能力Bn

概算、预算编制能力B12

成本考核与奖罚机制B13

设计进度管理B2

编制合理计划能力B21

进度控制能力B22

进度计划纠正能力B23

设计质量管理B3

设计人员的资格管理B31

设计输入的控制B32

设计技术方案评审B33

设计文件的校审B34

设计优化能力B35

设计文件的可施工性B36

设计与采购的协作管理B4

设计提交请购文件B41

设计对报价的技术评审B42

设备材料厂商资料审核B43


设计分包的管理B5

设计分包商筛选B51

设计分包的图纸审核B52

67


 

 

续表


设计变更管理B6

设计变更可行性评估B61

对成本和进度的影响评估B62

信息管理B7

图纸、文件格式B71

各版本图纸的归档B72

过程文件的记录B73

文件的收发记录B74

后期管理B8

设计收尾管理B81

总结和考核B82

 

一、受访专家基本信息

1、 学历:大专以下() 大专:()本科()硕士()博士及以上()

2、 职称:教授级工程师()高级工程师()工程师()其他()

3、 工作年限:                      (或开始从业年月)

4、工作单位:设计企业

(职务:

)

施工单位

(职务:

)

管理咨询单位

(职务:

)

其他

(其他:

 

5、专家参与 EPC 的数量:

二、各指标权重评价

附录3表2 一级指标权重评价

一级指标

不重要

一般重要

重要

很重要

极度重要

成本管理






设计进度管理






设计质量管理






设计与采购

的协作管理






设计分包的管理






设计变更管理






 

续表

信息管理






后期管理






  

附录3表3成本管理的二级指标权重评价

二级指标

不重要

一般重要

重要

很重要

极度重要

限额设计






概算、预算编制






成本考核与奖罚机制






  

附录3表4成本进度的二级指标权重评价

二级指标

不重要

一般重要

重要

很重要

极度重要

设计进度管理






计划编制能力






进度控制能力






进度计划纠正能力






  

附录3表5设计质量管理的二级指标权重评价

二级指标

不重要

一般重要

重要

很重要

极度重要

设计人员的资格管理






设计输入的控制






设计技术方案评审






设计文件的校审






设计优化能力






设计文件的可施工性






  

附录3表6设计与采购的协作管理的二级指标权重评价

二级指标

不重要

一般重要

重要

很重要

极度重要

设计提交请购文件






设计对报价技术评审






 

续表

厂商资料审核






 

附录3表7设计分包管理的二级指标权重评价

二级指标

不重要

一般重要

重要

很重要

极度重要

设计分包商筛选






设计分包的图纸审核






  

附录3表8设计变更管理的二级指标权重评价

二级指标

不重要

一般重要

重要

很重要

极度重要

设计变更可行性评估






对成本和进度的影响

评估






  

附录 3 表 9信息管理的二级指标权重评价

二级指标

不重要

一般重要

重要

很重要

极度重要

图纸、文件格式






各版本图纸的归档






过程文件的记录






文件的收发记录






  

附录 3 表 10 后期管理的二级指标权重评价

二级指标

不重要

一般重要

重要

很重要

极度重要

设计收尾管理






总结考核情况






 

附录 4 T 项目设计管理评价的问卷调查

尊敬的专家:

您好!此问卷用于评价 T 项目的设计管理能力,每个指标有“不及格”、

“及格”、“一般”、“良好”、“优秀” 5 个选项,请您根据项目的真实情 况在所选择的选项上打“V”。

附录4表1成本管理的评价

成本管理

不及格

及格

一般

良好

优秀

限额设计






概算、预算编制






成本考核与奖罚机制






  

附录4表2成本进度的评价

设计进度管理

不及格

及格

一般

良好

优秀

计划编制能力






进度控制能力






进度计划纠正能力






  

附录4表3设计质量管理的评价

设计质量管理

不及格

及格

一般

良好

优秀

设计人员的资格管理






设计输入的控制






设计技术方案评审






设计文件的校审






设计优化能力






设计文件的可施工性






 

附录4表4设计与采购的协作管理的评价

设计与采购写作管理

不及格

及格

一般

良好

优秀

设计提交请购文件






设计对报价技术评审






厂商资料审核






  

附录4表5设计分包管理的评价

设计分包管理

不及格

及格

一般

良好

优秀

设计分包商筛选






设计分包的图纸审核






  

附录4表6设计变更管理的评价

设计变更管理

不及格

及格

一般

良好

优秀

设计变更可行性评估






对成本和进度的影响

评估






  

附录 4 表 7 信息管理的评价

信息管理

不及格

及格

一般

良好

优秀

图纸、文件格式






各版本图纸的归档






过程文件的记录






文件的收发记录






  

附录 4 表 8 后期管理的评价

后期管理

不及格

及格

一般

良好

优秀

设计收尾管理






总结考核情况






 

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