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设计企业牵头总承包项目设计管理评价研究一以T项目为例

作者:佳作论文网  来源:佳作论文网 日期:2022-09-02 15:54:52 人气:28

摘要:在国家出台很多政策鼓励开展工程总承包的政策背景下,总承包进入快速发展的阶 段。全国工程勘察设计行业的工程总承包业务增长迅速,2018年开始占据行业的 50%左 右。但是,由于设计企业总承包设计管理水平较低,设计企业在总承包项目中没有发挥应 有的优势。行业内缺乏完善的总承包设计管理评价体系,因此建立一套操作简便、科学全 面的评价体系,对于促进设计企业总承包项目设计管理的发展有重要意义。

基于此,本文分析了设计企业牵头总承包项目设计管理的特点,对国内外的项目管理 评价的方法进行整理分析,比较各类方法的适用性,确定了本文采用基于层次分析法确定 权重的模糊综合评价法,并明确了评价的原则。通过大量的文献调查筛选出具有代表性的 16 篇文献建立“文献库”,从中筛选出相关评价指标。本着理论结合实际的原则,把筛 选出的评价指标进行问卷调查。把文献分析与专家问卷调查的结果结合分析、梳理,建立 初步的设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标体系。然后通过专家访谈,对初始指标 体系进行修正,建立最终设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标体系。

对专家进行评价指标体系权重的问卷调查,运用层次分析法确定各评价指标的权重。

根据模糊综合评价理论构建设计企业牵头总承包项目设计管理评价模型。最后,以Z公T 项目设计管理评价为例,对该评价模型的适用性进行了验证,并针对评价结果分析 原因,提出对应的改进措施。

通过本文的研究,建立设计企业牵头总承包项目设计管理评价体系,可以为行业内的 勘察设计企业制定设计管理考核提供一定的借鉴依据,将对提高设计企业总承包管理水平 起到积极的作用。

关键词:总承包;设计管理评价;层次分析法;模糊综合评价

Abstract

Under the national policy background of encouraging engineering procurement construction (EPC), with the ever-expanding market demand, EPC has maintained a continuous and steady growth and has begun to account for more than 50% of the entire industry in 2018. However, design enterprises' low level of EPC design management has limited them to give a full play to their due advantages in projects and the industry is in need of a complete evaluation system for EPC design management. Therefore, the establishment of a simple, scientific and comprehensive evaluation system is of great significance for facilitating the development of design enterprises' EPC design management.

This paper analyzed the characteristics of design enterprise-led EPC design management, sorted out and analyzed project management evaluation methods at home and abroad, compared the applicability of different kinds of methods, and determined the fuzzy Comprehensive evaluation method for the determination of weight through AHP method, clarified the principles of evaluation. After screening out 16 representative literatures from a large number of literature surveys, a "document library" was established and related evaluation indicators were screened out to conduct a questionnaire survey. So as to make the research theoretical and practical , this paper analyzed and sorted out the document analysis together with the results of expert questionnaire surveys and established a preliminary design enterprise-led EPC design management evaluation index system. Then through expert interviews, the initial indicators was modified, and the design enterprise-led EPC design management evaluation index system was finalized.

By carrying out a questionnaire survey on the weight of the evaluation index system for experts, this paper used analytical hierarchy process to confirm the weight of evaluation index and built the design enterprise-led EPC design management evaluation model based on fuzzy comprehensive evaluation theory. Finally, taking T project of Z Company as an example, the project design management is evaluated, the reasons for the evaluation results are analyzed, and corresponding improvement II

measures are proposed.

The establishment of the design enterprise-led EPC design management evaluation index system through the research in this paper is to provide reference basis for the design enterprises in the industry to formulate design management assessment, and it is anticipated to act as an important part to improve the design enterprise-led EPC management level.

Keyword:Engineering Procurement Construction (EPC); design management evaluation; analytic hierarchy process (AHP); fuzzy comprehensive evaluation

目录

摘要 ......................................................................................................................................... I

Abstract ........................................................................................................................................ II

第 1 章 绪论 ........................................................................................................................................ 1

1.1        研究背景...................................................... 1

1.1.1 工程总承包是行业发展趋势 ............................................................... 1

1.1.2          设计企业牵头的总承包成为业务的重要形式        2

1.1.3          设计企业牵头的总承包管理的现状        2

1.2 研究的目的与意义............................................... 3

1.3 研究内容方法和技术路线......................................... 4

1.3.1 研究内容.................................................. 4

1.3.2 研究方法.................................................. 5

1.3.3 技术路线.................................................. 5

第 2 章 文献综述及相关理论 ........................................................................................................................................ 6

2.1        文献综述...................................................... 6

2.1.1          国内研究综述        6

2.1.2          国外研究综述        8

2.1.3          借鉴与启示        8

2.2        相关理论...................................................... 9

2.2.1 EPC 总承包模式概述 ............................................................... 9

2.2.2 EPC 总承包模式的特点 ............................................................... 9

2.2.3          设计企业牵头总承包与施工牵头总承包的管理模式分析       10

2.3 本章小结...................................................... 11

第 3 章 设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标体系的构建 ...................................................................................................................................... 12

3.1        评价指标体系的构建原则与流程................................ 12

3.1.1 评价指标体系的构建原则 .............................................................. 12

3.1.2 评价指标体系的构建流程 .............................................................. 13

3.2 初步构建评价指标体系 .......................................................................... 14

3.3 初始指标的修正................................................ 19

3.4        最终评价指标体系的构建...................................... 20

3.5        本章小结..................................................... 24

第 4 章 设计企业牵头总承包项目设计管理评价模型的构建 ...................... 25

4.1        评价因素和评价等级的确定.................................... 25

4.1.1          确定评价因素集 ....................................... 25

4.1.2          建立评价集 ........................................... 26

4.2        权重的确定.................................................. 26

4.2.1          寻求专家意见        26

4.2.2          采用层次分析法        28

4.3        模糊综合评价模型............................................ 36

4.4        评价结果分析................................................ 37

4.5        本章小结..................................................... 37

第 5 章 Z 公司 T 项目设计管理评价案例分析 ............................................. 38

5.1       Z公司T项目背景............................................. 38

5.1.1         公司简介 .............................................. 38

5.1.2          T 项目基本情况 ....................................... 38

5.2        问卷调查及结果分析 ......................................... 38

5.3        Z 公司 T 项目设计管理评价................................... 40

5.3.1         Z 公司 T 项目设计管理评价指标的选取 .................. 40

5.3.2          Z 公司 T 项目设计管理综合评价 ........................ 41

5.3.3          评价结果 ............................................. 45

5.4评价结果分析................................................... 46

5.4.1         限额设计问题分析 ...................................... 46

5.4.2          设计优化问题分析 ..................................... 47

5.4.3          信息管理问题分析 ..................................... 50

5.4.4          设计分包商管理问题分析 ............................... 52

5. 5. EPC设计管理的改进措施....................................... 53

5.5.1 建立合理的限额设计流程 .................................. 53

5.5.2 建设高质量的人才队伍 .............................................................. 54

5.5.3 应用三维协同设计软件 .............................................................. 55

5.5.4          建立 Bentley Project Wise 协同管理平台        56

5.5.5 建立考核与激励机制 .............................................................. 56

5.5.6 建立项目的数据库 .............................................................. 57

5.6 本章小结 .......................................................................... 57

第 6 章 结论与展望 ...................................................................................................................................... 58

6.1 结论 .......................................................................... 58

6.2        展望......................................................... 58

参考文献 ...................................................................................................................................... 60

附录1设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标问卷调查 ...................................................................................................................................... 63

附录2设计企业牵头总承包项目设计管理评价初始指标修正访谈提纲 ...................................................................................................................................... 65

附录3设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标权重的问卷调查 ...................................................................................................................................... 67

附录4 T项目设计管理评价的问卷调查............................................................ 71 

第 1 章 绪论

1.1      研究背景

1.1.1        工程总承包是行业发展趋势

EPC(Engineering Procurement Construction):工程总承包企业根据业主的 要求,在遵循项目合同、相关法规的前提下承包项目的设计、采购、施工、试 运行等。相应的,在总承包合同的前提下,工程的安全管理、质量管理、施工 进度、建造成本等方面由总承包单位全面负责。近年来,建筑业改革的大幕拉 开,在招投标、注册证书等方面均有重要政策出台。建筑业是我国经济的支柱 产业,目前处在寻求转型、改革突破的关键时期。我国工程总承包业务开展较 早,从80 年代学习国际经验开始起步到近十年的全方位摸索,逐渐地形成符合 我国经济形式的总承包模式。

2016 年 5 月,住房和城乡建设部为了使我国总承包项目健康、快速地发 展发表了若干意见。《意见》从四个方面制定了二十项促进 EPC 发展的政策和 措施,要求各级城市住房和农村建设主管部门必须高度重视 EPC 发展的促进工 作,创新建设项目管理机制,完善相关扶持政策,推动各项制度措施的落实, 推动 EPC 发展。2017年 2月,国务院发布关于健康发展建筑行业的政策文件。 该文件深刻指出我国建筑业的现状依旧处于规模大却不强的状态,在监管体制、 组织方式等方面存在较多问题。要求加快推行工程总承包,培育全过程咨询, 优化市场环境、提高从业人员素质等。为了使总承包业务规范化、做强做精, 国家于 2015年制定了《建设项目工程总承包管理规范》。该规范是我们在近几 十年工程总承包实践中,对工程总承包项目管理知识、经验、理念、教训的深 刻总结。该规范对总承包的管理组织、项目策划、设计管理、采购管理、施工 管理、风险管理、进度管理、质量管理、安全管理等方面作了详细的规定。2019 年 12 月,国家在发布的工程总承包管理办法里明确了适合采取工程总承包前提 条件、工程总承包的监管部门、工程发包和分包、项目实施的管理、总承包单 位的资质要求等方面内容。2020 年 12 月,住建部就建工企业的资质管理问题 正式发布改革方案。该《方案》优化了设计企业、施工企业、监理企业等的资 质认定,给建筑行业制定更加宽松的资质准入规则,以便企业扩大总承包业务的范围以及增大总承包业务体量,大力度地推进工程总承包的深入发展。

为了响应国务院、住建部在房屋建筑和市政领域积极推进总承包的主导精 神,2021 年多地发布工程总承包相关政策。这些地方政策文件,主要为了培育 综合管理能力强、具有国际竞争力的总承包企业和人才队伍,同时规范总承包 的设计、施工、联合体的管理。

根据住建部 2021 年 9 月 27 日发布《2020 年全国工程勘察设计统计公报》, 工程总承包新签总合同额比 2020 年增加五分之一,达到 55068.2 亿元,其中建 筑工程总承包合同占据一半左右的合同额。全国范围内勘察设计企业 2020 年总 营业收入为 72496.7 亿元,其中工程总承包收入 33056.6 亿元 [1]。勘察设计行业 工程总承包收入于 2018 年开始占比 5 成左右。

1.1.2        设计企业牵头的总承包成为业务的重要形式

国务院颁布的工程总承包办理办法以及包括浙江在内颁布的总承包相关法 规政策均规定了总承包工程应该由具有施工、设计双资质的企业或者符合相应 资质的联合体承接,此外联合体需要明确牵头单位以及双方的责任归属。国家 的一系列政策目的在于营造相对宽松、健康的总承包市场环境,因此国家是鼓 励设计企业申请相应的施工资质、施工企业申请相应设计资质。但是即便有施 工资质的设计企业,缺乏施工管理的人才队伍和管理经验,依旧习惯耕耘于自 己熟悉的设计领域。同样的,有设计资质的施工企业在设计管理、设计技术底 蕴上还有待提高。所以目前的市场下,设计企业与施工企业联合体总承包占了 总承包项目的较大比例。

根据近几年的行业数据,设计企业牵头的总承包市场份额要大于施工企业 牵头的总承包。一方面设计企业属于智慧密集型生产单位,技术底蕴深厚,人 才层次高,相对更容易赢得业主信任。另一方面,设计主导的总承包能直接统 筹项目各个关键环节,在进度、成本、质量等方面有先天的优势。所以,在未 来一段时间内,设计企业牵头的总承包项目依旧会占据重要的市场地位。

1.1.3        设计企业牵头的总承包管理的现状

虽然全国大部分大型勘察设计企业都展开了大量的工程总承包的业务,但 是由于传统的设计企业关注技术研究,在管理方面有短板,尤其缺乏管理大型 建设工程项目的经验。惯性思维会认为设计企业在设计管理方面经验丰富,这一优势能帮助他们发挥主导的作用、为总承包项目创造高价值。然而,传统设 计企业的设计管理与工程总承包的设计管理存在较大的区别。传统的设计项目 关注设计方案能否为业主解决功能、美观等需求,设计人员对方案本身的技术 较为关注,设计成果对项目的经济性、可施工性、进度产生的影响并不十分关 注。总承包项目的设计管理核心是发挥设计牵头的主导优势,从设计的源头来 把控项目的成本、进度、质量。相比传统设计项目,总承包项目的设计管理牵 涉面广、管理维度多。

由于勘察设计企业近几年才逐渐开始开展总承包的业务,因此总承包设计 管理的经验不足,传统项目的设计管理逻辑与思维急待转型、升级。设计管理 能力的不足导致勘察设计企业在开展总承包业务时,不能发挥应有的优势。设 计企业经过一定数量的总承包项目的实践,越来越意识到设计管理的重要性。 对开展总承包业务的设计企业来说,设计管理就是他们在市场中的核心竞争力。 但是大部分设计企业对总承包项目的设计管理评价还没有足够重视,缺乏完善 的总承包项目的设计管理评价体系。缺乏合理的设计管理评价体系意味着企业 不能对总承包项目设计管理的进行全面、科学考核。企业需要从设计管理的考 核、评价中总结经验教训,找出问题所在,精准改进。建立一套完善设计企业 牵头总承包项目设计管理评价体系有利于总承包项目的全面把握。

1.2      研究的目的与意义

本文研究的是设计企业牵头的总承包项目设计管理的评价。EPC项目的成 功与否,与设计的合理性息息相关。根据国外的一项研究,设计阶段的管理水 平影响着近乎一半的工程质量和八成投资成本。

虽然建筑行业是我国的支柱产业,但是总承包管理水平与国外相比仍然有 着较大的差距。近年来,建筑市场逐步对外开放,许多国际知名的公司涌入中 国市场。随着越来越激烈的竞争坏境,对 EPC 的管理提出了新的挑战。设计企 业牵头的总承包项目中,勘察设计企业应该要发挥出设计管理的优势。本研究 构建了设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标体系和设计管理综合评价模 型,对设计企业牵头总承包的管理有着很大的提升意义。

1)构建设计企业牵头总承包项目的设计管理评价指标,可以为行业内的勘察设计企业制定设计管理考核提供一定的借鉴依据,引起相关企业对设计管理 的重视,提高行业设计管理的能力。

2)构建设计企业牵头总承包项目的设计管理评价模型,相关企业可以运用 该模型对设计管理进行评价,分析总结项目设计管理过程中的不足,进而对这 些问题进行精准改进,提升其总承包的管理水平,提高市场竞争力。

1.3       研究内容方法和技术路线

1.3.1 研究内容

本文对设计牵头总承包项目的设计管理评价进行研究,基于相关的文献和 专家调查问卷、访谈构建设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标体系,采 用专家问卷调查的方式收集指标权重数据,运用层次分析法对专家评价结果进 行分析,从而确定其权重。然后根据模糊数学的理论构建设计企业牵头总承包 项目设计管理综合评价模型,最后运用所构建的模型对 Z 公司 T 项目设计管理 进行评价。根据评价的结果,结合案例的情况,提出设计管理改进的措施。

第一章为绪论,阐述研究背景、研究的意义、研究内容、研究方法和技术 路线。

第二章为文献综述及相关理论。首先对国内外的相关文献进行研究与分析, 然后论述与研究相关的理论,为研究提供一定的基础。

第三章为设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标体系的构建。通过文 献调查、问卷调查等方法分析、筛选、收集与设计企业牵头总承包项目设计管 理相关的指标,建立初步的评价指标体系。然后通过专家访谈对初步指标体系 进行修正,从而建立最终的评价指标体系。

第四章为设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标的模型构建。通过问 卷调查请行业内专家们对各项指标进行打分,运用层析分析法对专家问卷结果 进行分析,确定各个指标的权重。然后基于模糊数学的理论建立设计企业牵头 总承包项目设计管理的综合评价模型。

第五章为案例分析。利用研究建立的评价模型对 Z 公司 T 项目总承包设计 管理进行综合评价。根据评价的结果找出主要的问题,并其进行分析,提出相 应的改进策略。

第六章为结论与展望。对全文的内容进行总结,指出研究不足之处,以待 未来深化与提升。

1.3.2         研究方法

(1) 文献分析法。本文通过研究总承包管理、设计管理、项目管理评价等 相关文献,分析和提炼出设计企业牵头总承包项目设计管理的已有研究成果和 研究方法。从代表性的文献中梳理设计管理评价相关指标。

(2) 专家调查法。通过对行业内相关的专家进行访谈与问卷调查,收集相 关数据,作为构建评价体系的基础。

(3) 层次分析法。运用层次分析法,构建设计牵头总承包项目设计管理的 判断矩阵,从而确定各指标的权重。

(4) 模糊评价法。运用基于模糊数学的综合评价方法,构建评价模型,对 设计管理进行评价。

1.3.3         技术路线

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图 1.1 技术路线

第 2 章 文献综述及相关理论

已有的研究成果、总承包项目管理相关理论知识是论文的基础,合理的研 究方法是论文研究的支柱。为此首先要进行文献综述,通过文献的研究了解行 业内已有的研究方法和研究进展,奠定论文研究的理论基础。

2.1 文献综述

2.1.1        国内研究综述

1)有关总承包设计管理的研究

张雪心认为设计企业主导的总承包项目应该发挥自身的资源与优势,把握 项目的成本、采购等环节,同时指出设计管理应该把各个设计专业进行整合协 作,从全局把控项目的各个环节[2]。

彭桂平、郭霁月、袁竞峰对比分析EPC项目与传统项目在设计管理上的区 别,指出 EPC 项目应在设计管理的理念、设计管理的流程、设计管理的组织上 进行转变,并归纳总结了总承包项目中设计管理的关键要素:规范设计管理流 程、做好设计与采购的衔接、从全生命周期角度考虑设计工作[3]。

汪凯、禚新伦、王正论述设计企业牵头的工程总承包的发展历程,分析了 这种模式的优势与存在的相关问题。并且,解析了设计企业牵头总承包模式中 设计管理的主要过程,提出设计管理的策略,比如通过编制详细规划设计文件 控制成本与工期、通过设计管理整合采购与施工、执行限额设计、优化设计流 程等[4]。

戚文华分析了总承包设计管理的特点后,研究编制一套设计管理程序文件 去帮助企业更好地实现设计、采购、施工的有机结合,提高管理效率,降低管 理成本,打破三者之间的壁垒[5]。

陈偲勤研究了勘察设计企业主导、施工企业主导、项目公司主导三种模式 下的总承包设计管理的不同策略。他提出设计、采购、施工应该相互贯穿、协 同以及培养设计与管理的复合型人才,提高设计质量。同时在设计阶段就需要 有索赔与反索赔的意识[6]

孙廷君阐述了设计管理对项目成本、进度、采购、施工的影响,同时提出 对化工 EPC 项目设计管理的规范化措施。包括规范设计管理团队配置及职责、 规范编制设计进度计划及进度控制、规范设计质量管理、规范成本控制管理、 规范设计文档管理[7]

吕汉标阐述了壳牌项目 EPC 总承包模式下的设计控制,包括实施阶段需要 推行限额设计的理念、重视技术变更管理、信息管理、用数字模型进行方案优 化[8]。

2)有关项目管理评价研究

王颖总结目前主要有的项目后评价方法为逻辑框架法、成功度法、层次分 析法、对比法,并详述了这四种方法使用流程与其各自的特点[9]。

徐战岭分析影响总承项目实施过程中的合同管理的相关因素,通过进一步 的研究、分析其中的关键因素作为评价指标。然后基于层次分析法确定合同管 理指标权重,运用模糊数学的理论在最终评价指标体系的基础上构建合同管理 的评价模型 [10] 。

为有效评估电网项目总承包商的管理、选择优质承包商、提高公司的管理 水平,孟凌星等人在分析总承包项目的内容与特点后,基于总承包管理理论、 相关文献研究与实际工程经验建立了评估电网项目的总承包管理指标体系。并 运用模糊物元理论,在指标体系的基础上,建立电力项目总承包管理评价的模 糊物元模型 [11]。

曾雪婷等通过黄河齐家川水土保持示范区的案例,从管理体制、投资成本 与收益、科技推广、工程维护等方面入手,评价了该项目建成后的运行管理效 果;在梳理、探讨、剖析、归纳众多影响因素后,构建评价指标体系,然后通 过改进的熵权TOPSIS法评估该项目运行期的管理效果[12]。

王建波等分析外部环境、内部管理、技术等方面对绿色工程项目的影响后, 建立一套能准确、全面反应项目管理水平的指标体系。在建立指标体系的基础 上,结合层次分析法和灰色理论方法的优点,构建管理成效的综合评价方法 [13]。

张莉娜分析了装配式建筑与传统建筑相比的特点后,运用文献研究法进行 相关影响因素的分析,建立评价指标体系,然后利用专家评价法确定各指标权 重系数,最后确立的项目管理评价体系涵盖设计、施工的各个阶段[14]。

2.1.2        国外研究综述

1)  有关设计管理的研究

英国较早开展了设计管理方面的研究。亨利•德雷弗斯1955年在《为人设 计》中强调了设计师在设计管理中应该重视沟通[15]。在十九世纪六十年代,《设 计职业实践》中 Dorothy Gosle 以设计师的身份详述设计管理的主要内容:如何 与客户一起制定合理设计计划、如何制定设计收费标准、如何在经营方面拓展 设计业务[16]。在同一个年代,英国的设计工程师 Michael Farry 在 1966 年他著 作的《设计管理》中首次将设计管理作为完整的理论提出,他详细论述了设计 管理的定义、设计管理的内容 [17]。英国设计管理专家 Topalian 在 1984 年提出 设计管理分公司机级与项目级两个层面。公司级的设计管理:制定设计流程与 政策、从设计管理入手提高公司的盈利、建立符合公司特点的设计管理系统。 设计项目层级的设计管理:根据项目的任务与要求组建符合资质的设计团队、 制定设计计划、测算设计项目成本、建立文档管理程序、依据制度进行设计管 控。 1990 年,英国设计管理专家奥克利在书中从多个维度阐述了设计管理对于 企业经营的重要意义,企业管理者需要把设计管理与其他管理工作置于同等重 要的地位[18]。十九世纪七十年代,美国的设计管理协会(DIM)成立。这是一 个致力于促进设计管理发展与应用的权威非营利性组织。协会主席 E.Power 认 为,在设计管理过程中应该把各方面的资料进行整合、开发、利用,因此该协 会致力于为企业、政府部门、学校、专业咨询公司打造一个共享资源、信息、 技术的平台,发挥各自的优势,从而推动设计管理的多维度发展[19]。

2)  有项目管理评价的研究

层次分析法(简称AHP)是在20世纪80年代由美国运筹学家T.L. SaTy 提出让决策变得简便、科学、灵活、实用的数学方法[20]。美国专家 BG.H wang 在大型项目中运用模糊综合评价法进行后评价研究,解决了项目评价中普遍存 在的定性与定量评价的转化问题[21]。 Weldem 对挪威的某公共基础设施项目的 后评价中结合物有所值理论建立目标导向评估框架[22]。 Kelly C 在逻辑框架法的 研究基础上运用成功度法分析、计算,对交通项目进行后评价研究[23]。

2.1.3 借鉴与启示

文献中关于总承包项目设计管理评价方面的研究极少,在行业内鲜有实际 [8] 案例可以借鉴。设计管理属于项目管理范畴,因此在评价方法上可以借鉴项目 管理评价。国内外有较多项目管理评价研究,主要有对比法、层次分析法、逻 辑框架法、成功度评价法等。

比较法中的前后对比把项目前期可行性研究、初步方案等与项目建成效果 作对比,找出差异的原因;有无对比把项目实际发生的情况与没有发生时对比。 多数的效果是许多复杂因素共同作用下的结果所以前后对比不能准确评价,应 该采取有无对比法。

成功度法通过专家打分来评判项目的全方位的成功度,通常是在逻辑框架 法分析项目实现目标的基础上进行的,并且存在一定的主观性。

逻辑框架法在评价过程中把项目的因果、目标的内在关系进行梳理,划分 水平、垂直的逻辑层次。

层次分析法是在定量数据较少的状态下,把定性的评价进行定量的转化, 具有较大的方便性跟有效性。但如果指标过多分析统计量会过大。

模糊综合评价根据模糊数学的理论把难以量化的评价问题通过计算转化为 定量评价,产生清晰、系统的评价结论。

综上,国内总承包发展成熟度、管理方式与国际上有较大的差别。本文主 要研究国内总承包设计管理评价,在评价指标上要更多地贴近国内总承包工程 的实际,因此在确定评价指标时要更多地参考国内相关文献研究。从定量与定 性结合的角度出发,本文拟采用层次分析法与模糊综合评价结合的评价方法。

2.2       相关理论

2.2.1 EPC 总承包模式概述

EPC 总承包是业主在明确项目技术、功能、经济要求的前提下,把设计、 采购、施工全部委托一家符合资质、具有优秀管理经验的单位,业主不参与具 体的管理工作。业主、总承包单位双方的责任和义务在总承包合同里约定,实 施过程中双方按合同、法律法规执行。总承包单位在征求业主同意、遵循合同 的前提下,可以进行部分工程的合理分包。在项目竣工、试运行合格后交付于 业主[24]。

2.2.2        EPC 总承包模式的特点

1) 并不是所有项目都适合采用总承包的模式,国家的总承包管理办法要求 项目的功能技术要求清晰、明确或者已有较成熟的设计方案或初步设计方案可 采用总承包的方式。业主在合同中对项目的质量、投资成本、项目功能等规定 具体目标,总承包单位在满足这些目标的情况下,可以通过自身的技术手段、 管理能力、资源整合为自己创造更多的盈利空间。总承包模式中业主方赋予了 总包单位一定的自由度。

2) 传统模式中,业主要亲自进行分包、发包的管理,管理半径大且复杂, 专业性要求高,也存在许多风险。分包单位的矛盾纠纷、索赔等问题处理起来 难度大、专业性强。在 EPC 模式中业主合同管理、招投标管理压力减轻,业主 只需要签订总承包合同。材料、设备、施工等众多分、包招标均由总承包单位 完成,业主行使监督的权利 [25]。

3) 从风险的角度来讲,业主与总包商在合同约定中把风险做了明确的切割。 市场环境变化、政策导向改变等外部风险由业主承担,而成本管控、项目质量、 施工安全等风险由承包商承担。

2.2.3         设计企业牵头总承包与施工牵头总承包的管理模式分析

优势不同的单位通过签订联合体协议联系在一起,组成利益共同体,寻求 共赢共发展。联合体的形式具有鲜明的特点,通过优势互补的合作,在投标过 程中形成更强的竞争力,赢得项目的承包权。

1) 作为联合体的牵头单位,在投标、建设过程中需要从设计、采购、施 工、运营等全方位地考虑,充分发挥设计企业的主导作用,发挥设计企业技术 人才密集的优势。设计企业与施工单位相比,更能把握业主的设计意图、理解项 目的特点,从设计上规避项目的劣势与风险,在完成合同要求的基础上为业主 创造更多的附加值。施工单位主要耕耘于施工领域,在设计方面的经验与技术 能力有限。由于设计企业拥有强大的技术实力,相比之下更能赢得业主的信任。

2)  项目设计成果对成本、工期、质量的影响巨大,设计企业做牵头单位 时设计优化工作会更加主动、积极。在总承包项目里,完成设计图纸后会有各 个阶段的设计优化阶段。设计优化是通过技术人员的智慧、技术经验,在满足 法律法规、以及总承包合同要求的前提下,进一步提升设计成果,使项目的投 资成本、施工工期、项目质量等方面超越最初的设计。相比施工单位牵头,设计企业牵头时设计优化的工作会完成得更佳。而施工企业牵头时,基于成本、 工期角度去要求设计人员优化设计、修改图纸往往不能得到及时的相应。

设计牵头的总承包,由于设计企业自身能完成大部分设计工作,设计的组 织管理大部分为单位内部的管理,管理效率高、管理半径短。而在施工企业牵 头总承包项目,由于设计部分均由外部设计公司完成,在设计管理上应该通过 科学的方法选择优质设计单位,并且需要通过规范的合同管理、组织管理等手 段约束、管理设计单位,使他们能充分配合施工单位设计需求。

3)  比施工企业相比,设计企业在施工管理方面经验不足。项目的建设涉及 不同工种的合作和不同材料的供应、复杂的现场环境,不仅需要成熟的施工工 艺,也需要先进的施工组织管理经验。施工企业面对现场复杂的状况更加有经 验,能合理、灵活、有效地调动各种生产资源去完成项目建设。在施工管理方 面,施工单位整合资源的能力要强于设计企业。

4)  设计企业牵头总承包风险承担能力不足。工程总承包涉及合同金额较 大,存在的风险也较大。如果管理不到位,存在巨额亏损的风险。在这方面, 施工企业风险抗击能力更强。

2.3 本章小结

本章对国内外设计管理、项目评价研究进行综述,从中得到借鉴与启发。 总结了项目评价的几种方法,根据设计企业牵头总承包管理的特点,确定了基 于层次分析法确定权重的模糊综合评价法作为研究的方法,为研究工作奠定基 础。

3 章 设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标体系的构

上一章确定了基于层次分析法确定权重的模糊综合评价的研究方法,本章 明确评价指标体系的构建原则和流程,通过研究相关文献,筛选出有较高参考 价值的文章建立“文献库”,并运用文献频次统计法对设计管理的指标进行分 析、统计,结合专家问卷调查法得到初步的评价指标体系。然后通过专家访谈 的形式对初始指标体系进行修正,建立最终的指标评价体系。

3.1        评价指标体系的构建原则与流程

3.1.1        评价指标体系的构建原则

设计企业牵头总承包项目设计管理的评价指标复杂、多样,部分指标的相 互关联、相互影响。每个指标的重要程度差别很大,并不是所有的指标都对评 价结果产生重大的影响。因此,为了构建合理的评价指标体系,需要遵循以下 原则:

1 )综合性的原则

随着近几年总承包管理思路的升级,设计管理的不仅仅是总承包项目管理 体系的一个片段,而是贯穿项目管理的生命周期。选取的指标能完整、客观、 全面地反应设计企业牵头总承包项目中设计管理的全过程。不同层级指标之间 的关系要有层次性与关联性。

2) 可操作性的原则

评价指标应该能简明扼要地表达出其相应的管理内容与含义,易于人们理 解与评判。评价指标数量应该按重要程度精简,让评价工作便捷。

3) 针对性的原则

总承包项目的管理水平在不断的实践中突飞猛进,因此评价指标应能真实 反应目前行业内突出的管理问题。

设计企业牵头的总承包项目是有其自身的鲜明特点的,不同于普通的建设 项目,也不同于总承包项目的其他模式。比如普通的建设项目成本管理、设计与采购的协作管理由建设单位把握,设计院的设计管理主要以把握设计质量与 设计进度为主。施工单位牵头的总承包项目里,设计院在管理上是没有主导权 的。

4)理论结合实际的原则

评价指标的构建应该把理论思想与实际工程项目经验相结合,从多维度去 思考,使其科学、严谨、客观。

3.1.2 评价指标体系的构建流程

基于以上评价指标的构建原则,制定以下流程构建设计企业牵头总承包项 目管理评价指标体系:

1)相关理论研究。在构建设计企业牵头的总承包项目设计管理评价指标之 前,通过研读总承包、设计管理、项目评价相关的理论书籍与文献,对评价指 标形成初步认识,为下一步初步建立指标体系打下基础。

2)初步建立指标体系。通过第二章的文献综述可知,总承包项目设计管理 评价的研究甚少,总承包项目管理、设计管理等相关文献对研究亦有重要的参 考意义,故把此类文献与《建设项目工程总承包管理规范实施指南》结合,进 行归纳总结。然后通过专家问卷调查法,对总承包领域具有丰富经验的专家进 行问卷调查,整理记录专家对指标体系的相关建议。最后,综合文献分析与专 家问卷的结果,初步建立指标体系。

3)通过专家访谈调查优化初步指标体系。选取8 位专家对建立的初步指标 体系进行访谈研究,从而达到指标体系的优化。

综上,设计企业牵头的总承包项目设计管理评价指标体系构建流程如图3.1 所示。

image.png

图 3 . 1 设计院牵头的总承包项目设计管理评价指标体系构建流程

3.2        初步构建评价指标体系

目前关于设计企业牵头的总承包项目设计管理评价文献非常少,故笔者通 过在中国知网输入关键词“总承包设计管理”、“EPC设计管理”、“EPC管 理评价”等搜索相关文献。优先选用近几年发表的 985 或 211 高校硕博论文或 者中文核心期刊。并将搜索到有较高参考价值的文献建立“评价指标文献库”, 如表 3.1 所示。

表 3.1 设计企业牵头的总承包项目设计管理评价相关文献

序号

作者

篇名

代码

1

孙廷君[6]

HQC公司EPC项目设计管理问题研究

A

2

郭毅[26]

EPC总承包模式下C项目设计管理研究

B

3

张俊寒[27]

EPC工程总承包模式下的设计管理研究

C

4

朱燕等[28]

EPC项目设计管理组织流程优化路径研究

D

5

张猛[29]

总承包模式下化工行业项目设计管理及应用研究

E

6

王腾飞等[30]

基于伙伴关系的国际EPC水电项目设计管理

F

7

冀春寅[31]

电网工程EPC总承包项目设计管理研究

G

8

李大为[32]

EPC总包项目设计管理的实践

H

9

李芹芹厲]等

设计院牵头的EPC项目设计管理研究

I

10

李有能[34]

EPC工程总承包项目设计管理探讨

J

11

游伊博等[35]

城市轨道交通EPC项目设计管理要点分析

K

12

孟硕[36]

EPC总承包公司设计管理绩效评价指标研究

L

13

周广沙[37]

大型核电常规岛及其BOP总承包项目设计管理研究

M

14

王佳音等[38]

国际工程EPC项目设计管理

N

15

刘汉凯[39]

设计院开展EPC总承包项目的设计管理研究

O

16

段文权[切

金属矿山项目基于成本控制的设计管理研究

P

 

采用文献频度统计法对纳入本文“文献库”的十六篇文献关于设计管理的指标进行分析、统计、归纳,相同含义的指标在不同的文献中表达的名称不同,统计时归纳为一个指标,部分指标的有从属关系,在专家调查后统一调整,结 果如表 3.2 所示。

表 3 .2 基于文献调查的评价指标频度统计

序 号

评价指标

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

O

P

频次

1

设计进度



14

编制进度计 划







10

控制设计 进度









8


进度检测
















1

纠正进度 计划













4

2

成本控制




13

限额设计






11

概算、预算 编制










7

3

设计质量


15

质量目标















2

质量计划















2

设计人员 资格













4

设计输入










7

设计输出















2

设计校队与 审核









8

设计优化





13

设计 可施工性












5

设计流程
















1

设计技术 方案评审










7

4

设计变更





12

设计变更 审核






11

设计变更 奖罚
















1

变更对进 度、成本的 影响






11

 

15

续表


设计变更 索赔
















1

5

设计与采购 的协同




14

设计提交 请购文件









8

设计审核 报价
















1

厂商资料 审核














3

6

设计分包














3


设计分包单 位筛选















2

设计分包图 纸审核
















1

7

文档管理











6

图纸、文件 的格式
















1

图纸归档













4

过程文件 的记录












5

8

设计界面















2

9

设计对施工 的配合
















1

10

沟通管理















2

11

设计协调















2

12

人员考核














3

13

设计交底















2

上述统计的指标是在理论层面上进行分析、收集,本着理论结合实际的原 则,为了使设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标更加科学、全面、符合 实际,需要对拥有多年工程总承包管理经验的专家进行问卷调查,问卷详见附 录 1 。

笔者对来自 8 家从事多年总承包的企业的 30 位专家进行访问卷调查。30 位专家 70%具有高级工程师职称,从业均在 10 年以上。共发出 30 份问卷,收 回 30 份。把问卷的结果与文献调查的结果汇总,整理如下表 3.3。

表 3 . 3 评价指标的专家调查与文献调查汇总表

序 号

评价指标

专家选择频次

文献调查频次

总计频次

1

设计进度

30

14

44

编制进度计划

30

10

40

控制设计进度

30

8

38

进度检测

13

1

14

纠正进度计划

28

4

32

2

成本控制

30

13

43

限额设计

30

11

41

概算、预算编制

30

7

37

3

设计质量

30

15

45

质量目标

9

2

11

质量计划

2

2

4


设计人员资格

25

4

29


设计输入

29

7

36

设计输出

28

2

30

设计校队与审核

30

8

38

设计优化

30

13

43

设计可施工性

22

5

27

设计流程

2

1

3

设计技术方案评审

24

7

31

4

设计变更

28

12

40

设计变更审核

28

11

39

设计变更奖罚

3

1

4

评估变更对进度、成本的 影响

27

11

38

设计变更索赔

5

1

6

5

设计与采购的协同

30

14

44

设计提交请购文件

25

8

33

设计审核报价

27

1

28

厂商资料审核

27

3

30

6

设计分包

27

3

30

设计分包单位筛选

27

2

29

设计分包图纸审核

28

1

29

7

文档管理

25

6

31

图纸、文件的格式

27

1

28

图纸归档

24

4

28

过程文件的记录

23

5

28

8

设计界面

2

2

4

9

设计对施工的配合

3

1

4



 

续表

10

沟通管理

2

2

4

11

设计协调

3

2

5

12

人员考核

26

3

29

13

设计交底

2

2

4

从上表总计频次可知,在设计企业牵头总承包项目设计管理的评价指标中, 设计进度、成本控制、设计质量等内容被一致认为是重要的指标,这类指标纳 入指标体系。同时,把质量计划、设计流程、设计对施工的配合、设计界面等 总计频次小于 27 指标(即小于总频次的 60%),从指标体系中删除。入选“文 献库”文献的数量为 16 篇,一方面与本研究相关度高的文献数量不多,另一方 希望指标体系更加具有实践性,故选取了 30 位专家。专家选择对指标体系的影 响更大。

根据文献调查、问卷调查以及《建设项目工程总承包管理规范实施指南》 中规定的设计管理的内容,结合评价指标建立原则,建立设计企业牵头总承包 项目设计管理评价初始指标,如表 3.4 所示。

表 3.4 设计企业牵头总承包设计管理评价初始指标体系


成本管理

限额设计能力

概算、预算编制能力

设计进度管理

编制合理计划能力

进度控制能力

进度计划纠正能力

设计质量管理

设计人员的资格管理

设计输入的控制

设计输出的控制

设计技术方案评审

设计文件的校对与审核

设计优化能力

设计文件的可施工性

设计企业牵头总承包设计管

理评价指标体系

3.3       初始指标的修正

采用专家访谈的方式,对初始指标体系进行修正。由于部分专家出差等原 因,较难把所有人集合在一起访谈,故访谈采用面对面、视频会议访谈、电话 访谈三种形式。与每位专家的正式访谈前,把研究内容、现有成果、研究方法 等资料提前发给专家,供他们熟悉。根据需要访谈的内容整理一个访谈提纲, 提高访谈的效率,访谈提纲见附录2.笔者共访谈了8位专家,具体信息见表3.5。

表 3 . 5 受访专家信息


单位类别

工作岗位

职称

工作年限

参与 EPC 项

目数量

1

设计方

中层领导

教授级工程师

18

10以上

2

设计方

中层领导

教授级工程师

22

10以上

3

设计方

中层领导

教授级工程师

34

10以上

4

设计方

项目经理

髙级工程师

13

6

5

设计方

项目经理

髙级工程师

15

8

 

19

续表

6

施工方

项目经理

髙级工程师

12

7

7

施工方

技术负责

工程师

10

5

8

业主方

项目经理

髙级工程师

13

8

访谈中,专家们认为初始指标体系有如下问题:

1)   有 5 位专家认为指标体系中应该加入“设计收尾管理”,设计收尾管理 是项目竣工前必要的阶段,项目管理人员、设计人员不仅要整理、归档施工过 程中的各个版本的图纸、变更联系单、竣工图等图纸,还要整理、提交设备操 作指导文件、相关使用说明、会议记录、来往函件等文件,完成项目的设计闭 环[41] 。3 号专家建议把“后期管理”设为一级指标,设计收尾管理以及总结与 考核归为后期管理中的二级指标。这一建议征询了其他专家,表示认可。

2)   有6 位专家认为实际总承包项目中,设计人员成本管控的责任意识薄弱, 对成本管理有不良影响。因此,他们认为成本管理下面的二级指标里应该增加 成本考核与奖罚机制。

3) 有 5 位专家建议设计质量管理下面的“设计输出控制”与“设计文件的 校对与审核”合并为一个指标。

4) 有 7 位专家建议把一级指标中的“图纸与文件管理”改为“信息管理”。 其中有专家提出,信息管理的二级指标应增加“文件的收发记录”,因为项目 中“文件的收发记录”在纠纷中有举证的关键作用。对于这一建议,咨询了其 他专家,无异议。

3.4       最终评价指标体系的构建

基于上述文献调查、问卷调查、专家访谈等过程,构建最终设计企业牵头总承包设计管理评价指标体系,如表 3.6 所示。

表 3.6 设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标体系

目标层

一级指标

二级指标


成本管理B1

限额设计能力B11

概算、预算编制能力B12

成本考核与奖罚机制B13


 

续表

设计企业牵头总承包设计管

理评价指标体系

设计进度管理B2

编制合理计划能力B21

进度控制能力B22

进度计划纠正能力B23

设计质量管理B3

设计人员的资格管理B31

设计输入的控制B32

设计技术方案评审B33

设计文件的校审B34

设计优化能力B35

设计文件的可施工性B36

设计与采购的协作管理B4

设计提交请购文件B41

设计对报价的技术评审B42

设备材料厂商资料审核B43

设计分包的管理B5

设计分包商筛选B51

设计分包的图纸审核B52

设计变更管理B6

设计变更可行性评估B61

对成本和进度的影响评估B62

信息管理B7

图纸、文件格式B71

各版本图纸的归档B72

过程文件的记录B73

文件的收发记录B74

后期管理B8

设计收尾管理B81

总结和考核B82

根据表 3.6,该评价体系的目标层为总承包设计管理评价指标体系,有成 本管理、设计进度管理、设计质量管理、设计与采购的协作管理、设计分包的 管理、设计变更管理、信息管理、后期管理 8个一级指标,共计 25个二级指标, 其指标含义如下:

限额设计能力 B11 :在项目设计阶段使用限额设计的方法控制建设项目投 资,是成本控制的有效的手段。在设计阶段引入限额设计的思想,是由被动地投资控制变成主动控制。限额设计的方法,是在方案设计、初步设计以及施工 图的阶段,在满足项目的定位、使用功能等前提下,进行投资成本规划。先把 项目的投资目标合理地分解到各专业,各专业设计人员按照限额目标的范围内 进行设计,从而实现投资规划目标,保证总投资不被突破。

概算、预算编制能力 B12 :概算应在初步设计阶段编制,作为报批投资文 件递交政府相关部门。经政府部门批准后,用于编制固定资产计划,控制建设 项目投资;在施工图阶段根据设计图纸、预算定额、项目所在地的经济技术条 件等编制预算。

成本考核与奖罚机制 B13 :设计人员对成本因素的认识,特别是在成本敏 感点的把握上,对项目成本控制产生巨大影响。对设计人员的成本管理表现进 行考核,根据考核结果给予经济上的奖罚。

编制合理计划能力B21:项目经理或设计经理根据合同、业主要求和项目进 度、质量的目标组织编制合理的设计计划。设计计划要对设计的各个节点的时 间、成果的内容、设计的深度等作出详细规定。

进度控制能力B22:实施对进度计划的检查,控制各个进度环节。

进度计划纠正能力B23::采取有效措施纠正有偏差的进度计划。

设计人员的资格管理B31:审核设计人员的技术资格,包括技术证书、职称、工作年限,使不同的岗位有匹配的设计人员担任。

设计输入的控制B32:在设计开始之前,明确当地的设计规范、设计技术要 求等,如:设计任务书、土地出让条件、当地城市技术管理规定、行业标准法 规等。对所承担的设计任务、需要遵循的法律法规进行适用性分析和选择。

设计技术方案评审B33 :通过设计评审会,发现设计中的问题,是否符合设计任务书、相关法律法规、成本控制等相关要求,及时纠正方向。

设计文件的校审B34:具有校对、审核资质的工程师对设计成果进行校队、 审核。

设计优化能力B35:在总承包项目的设计管理中,设计优化是及其重要且关 系面广泛的工作,贯穿方案设计到施工图设计。设计优化的目的是让项目投资 跟工期更加可控、合理,项目功能满足标书的前提下,尽量做到让业主满意。 所谓优化,是在原本的设计文件基础上,为了达到更优的设计,做出一系列的努力去超越原设计。成功的设计优化,一方面帮助项目做好投资控制,为承包 商创造盈利的空间。另一方面,优秀的设计可以帮助业主获得生命周期更长、 社会效益更好的的项目。让双方实现共赢。

设计文件的可施工性B36:在设计管理中,通过对项目的策划、设计、采购 等阶段决策合理优化,以提髙施工的便捷度、安全性,从而缩短工期、降低成 本。在我国传统的项目里,设计企业与施工单位是相对独立的,沟通、联系较 少。在总承包项目里,设计企业与施工单位相互影响、相互延伸,可以在设计 阶段根据项目的地勘报告、当地气候、资源条件植入可施工性分析。EPC项目 的的可施工性分析内容应包括以下内容:a.使用标准化、模块化的设计理念, 便于提高施工效率;b.考虑设备、材料获取的便捷性,优先采用当地储备充分、 具有价格优势的建材;c.把设计内容详细化、形象化,便于施工员的理解,避 免错误施工; d. 工程建设所需的必要资源,能在工程建设过程中相对均衡地投 入。

设计提交请购文件B41:设计人员根据设计图纸向项目采购部提出需要采购 的材料、设备等的具体参数和技术要求。

设计对报价的技术评审B42:设计人员对材料、设备厂商的报价的合理性进 行评审。

设备材料厂商资料审核B43:设计人员对材料、设备厂商的资质、业绩、规 模等材料审核,筛选优质的厂商。

设计分包商筛选B51:牵头的设计企业不具备所有设计专业时,在获得业主 同意、符合相应法律法规的情况下需要把部分专业分包给别的设计企业。筛选 符合资质、具有相关项目经验、服务配合好的设计分包商是保证设计质量的关 键。

设计分包的图纸审核B52:对设计分包单位的图纸质量进行审核,确认是否 符合设计任务书、总承包合同、法规、成本控制等要求。

设计变更可行性评估B61:评估设计变更在技术上是否可行,有无违反规范。

对成本和进度的影响评估B62:设计变更提出后,对进度计划、成本控制的 影响进行评估分析。

图纸、文件格式B71:项目初期需要统一的图纸、文件命名、格式,使阅览者能清楚的辨明图纸、文件的专业类别、版本等信息。

各版本图纸的归档B72:总承包项目的设计工作需要多轮的设计优化、图审 机构审核、业主确认等环节,往往会形成多个版本的图纸。每一个环节需要整 理、收集、记录图纸。

过程文件的记录B73:记录项目过程中,业主、政府部门、施工方、设计方 等来往的函件、会议记录等文件。

文件的收发记录B74:电子或纸质版文件、图纸的收发记录,包括发件人、 收件人的信息、签收日期、邮件单号等。

设计收尾管理B81:设计经理及各专业负责人在项目后期提交竣工图、设计 变更文件、会议纪要、操作指导手册、修正后的核定估算、其他设计资料等完 成设计闭环。

总结和考核B82:总结项目周期内的经验教训,对设计人员、设计管理人员 进行考核。

3.5 本章小结

本章明确了设计企业牵头总承包项目设计管理的评价指标体系的构建原 则,通过文献分析法、调查问卷建立初步的评价指标体系,然后经过专家访问 环节对初始评价指标体系进行修正,从而建立最终的评价指标体系。

4 章 设计企业牵头总承包项目设计管理评价模型的构建

基于上一章构建的指标评价体系,采用层次分析法确定各指标的权重。采 用模糊综合评价法进行设计企业牵头总承包项目设计管理的综合评价,根据该 评价法的理念,构建评价模型。

4.1 评价因素和评价等级的确定

4. 1. 1 确定评价因素集

根据上文中建立的设计企业牵头总承包项目中设计管理评价指标体系,得 知由8个因素构成一级指标因素集。B= {成本管理、设计进度管理、设计质量 管理、设计与采购的协作管理、设计分包管理、设计变更管理、信息管理、后 期管理} = {B1、B2、B3、B4、B5、B6、B7、B8}。

成本管理的因素集由3个因素构成°B1={限额设计能力,概算、预算编制 能力,成本考核与奖罚机制。

设计进度管理的因素集由3个因素构成。B2={合理编制计划能力,进度控 制能力,进度计划纠正能力}。

设计质量管理的因素集由6个因素构成。B3={设计人员的资格管理,设计 输入的控制,设计技术方案评审,设计文件的校审,设计优化能力,设计文件 的可施工性}。

设计与采购的协作管理B4由3个因素构成。B4= {设计提交请购文件,设计 对报价的技术评审,设备材料厂商资料审核}。

设计分包的管理B5由2个因素构成。B5= {设计分包商筛选,设计分包的图 纸审核}。

设计变更管理B6由2个因素构成。B6= {设计变更的可行性评估,对成本和 进度的影响评估}。

信息管理B7由4个因素构成。B7= {图纸、文件格式,各版本图纸的归档, 过程文件的记录,文件的收发记录}。

后期管理B8由2个因素构成。B8= {设计收尾管理,总结和考核}。

4.1.2 建立评价集

基于总承包项目设计管理评价指标集合B= {B11,B12,B13,B21,B22,B23,B31,

B32, B33 , B34, B35 , B36, B41, B42, B43 , B51, B52, B61, B62, B71, B72, B73 , B74, B81, B82 }, 本文将总承包管理评价分为5个等级,即V=(优秀,良好,一般,及格,较差) =(V1,V2,V3,V4,V5)。评价等级集合表如图4. 1所示。

表 4.1 总承包项目设计管理评价等级集合表

评价集

等级含义

等级分数区间

含义

VI

优秀

[90,100]

管理优秀

V2

良好

[80,90]

管理良好,有一定的提高空间

V3

一般

[70, 80]

管理有待进一步优化提升

V4

及格

[60,70]

管理有很大的提升空间

V5

较差

[0,60]

管理工作需要重新规划部署

计算模糊综合评价得分, 取区间平均值设置评价等级权重

Q,Q=[95,85,75,65,30]T

4.2        权重的确定

基于上文中建立的总承包项目设计管理评价指标体系,采用层次分析法确 定指标权重。使用 SPSSAU 软件辅助计算。

4.2.1 寻求专家意见

邀请行业内专家 30 人参与问卷调查,实际收到有效的问卷 30 份,专家根 据实际工作经验及相关理论知识对一级指标和二级指标的重要度进行选择,设 置重要度分数,不重要为 1 分,一般重要为 2 分,重要为 3 分,很重要为 4 分, 极度重要为 5 分。调查问卷详见附录 3。问卷答案的平均分作为该项指标的最 终得分。整理得出的一级指标的平均分表 4.2。二级指标的平均分见表 4.3-4. 10 。

表 4.2 一级指标评分平均值

一级指标

平均分

成本管理 B1

4.   136

设计进度管理   B2

3.   818

设计质量管理   B3

3.   864

设计与采购的协作管理   B4

3.545

设计分包的管理   B5

3.591

设计变更管理 B6

3.773

信息管理 B7

3.   136

后期管理 B8

3.   136

  

表 4.3 二级指标评分平均值

二级指标

平均分

限额设计能力   B11

3.909

概算、预算编制能力 B12

3.545

成本考核与奖罚机制 B13

3.409

  

表 4.4 二级指标评分平均值

二级指标

平均分

编制合理计划能力 B21

3.727

进度控制能力   B22

3.227

进度计划纠正能力   B23

3.318

  

表 4.5 二级指标评分平均值

二级指标

平均分

设计人员的资格管理 B31

3.   136

设计输入的控制 B32

3.227

设计技术方案评审   B33

3.   864

设计文件的校审 B34

3.545

设计优化能力   B35

4.   045

设计文件的可施工性 B36

3.   818

 

4.   6 二级指标评分平均值

二级指标

平均分

设计提交请购文件   B41

3.500

设计对报价的技术评审   B42

3.636

设备材料厂商资料审核   B43

3.   136

表4. 7二级指标评分平均值

  

二级指标

平均分

设计分包商筛选   B51

3.500

设计分包的图纸审核 B52

3.455

表4. 8 二级指标评分平均值

 

二级指标

平均分

设计变更可行性评估   B61

3.545

对成本和进度的影响评   B62

3.636

表4. 9 二级指标评分平均值

 

二级指标

平均分

图纸、文件格式   B71

3.045

各版本图纸的归档   B72

3.318

过程文件的记录   B73

3.318

文件的收发记录   B74

3.227

表4. 10二级指标评分平均值

 

二级指标

平均分

设计收尾管理   B81

3.045

总结考核情况   B82

3.227

 

4. 2. 2 采用层次分析法

在各层元素中进行两两比较,构造出比较判断矩阵。假定上一层次的元素Bk作为准则,对下一层元素Bk1,Bk2,……,Bkn有支配关系,针对准则Bk,两 个元素Bki,Bkj哪个更重要,根据专家打分的结果,对此“重要性”进行赋值。 对于 n 个元素来说,我们可以得到两两比较判断矩阵。判断矩阵中是根据一定的比率标度将判断量化,判断矩阵标度表如表 4.11 所示。

表 4.11 判断矩阵标度表

序号

重要性等级

标度

1

表示两个因素相比,具有相同重要性

1

2

表示两个因素相比,前者比后者稍重要

3

3

表示两个因素相比,前者比后者明显重要

5

4

表示两个因素相比,前者比后者强烈重要

7

5

表示两个因素相比,前者比后者极端重要

9

6

若因素1与因素J的重要性之比为a,j,那么因素1与因素j的

重要性之比为:aji a»

倒数

 

根据公式:4-1)

进行归一化计算,求出特征向量卩;根据公式:

=丄勺(AW )i
max = n 斗 Wi

计算最大特征根'“ax。随后进行一致性检验。首先定义一致性指标CI:

CI=^mox-n                                                                                     (4-3)

n-1

当 CI=0 时,表示完全一致;当 CI 大于零且在一定程度上接近于零时,表 示有好的一致性。根据公式:

4-4)

当判断矩阵的随机一致性比率CR小于0. 10时,判断矩阵通过一致性检验。
结合专家打分结果取平均分来进行“重要性”赋值,根据各项指标平均分

29
取两者的比值,两两之间较大者比较小者的比值设为q,根据q值得到评价标度 如下表 4.12。

表4. 12 q值标度

比值

同等重要

稍重要

明显重要

强烈重要

极端重要

q

1WqW1. 1

1. 1WqW1.2

1.2WqW1.3

1.3WqW1.4

q21.4

Cij

1

3

5

7

9

 

 

表 4.13 设计管理评价指标的判断矩阵


成本 管理

Bi

设计进

度管理

B2

设计质

量管理

B3

设计与采购的

协作管理   B4

设计分包

的管理   B5

设计变更

管理 B6

信息管

理 B7

后期管

理 B8

成本管理Bi

1.000

1.000

1.000

3.000

3.000

1.000

7.   000

7. 000

设计进度

管理B2

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

5.000

5.000

设计质量

管理B3

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

5.000

5.000

设计与采购协 作管理B4

0. 333

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

3.000

3.000

设计分包

管理B5

0. 333

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

3.000

3.000

设计变更

管理B6

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

5.000

5.000

信息管理B7

0. 143

0.200

0.200

0.   333

0.   333

0. 200

1.000

1.000

后期管理B8

0. 143

0.200

0.200

0.   333

0.   333

0. 200

1.000

1.000

 

 

表 4.14设计管理评价指标的权重表

特征向量

权重值

最大特征值

CI值

成本管理B1

2.   141

22.   362%

8.   179

0.   026

设计进度管理B2

1.495

15.621%

设计质量管理B3

1.495

15.621%

设计与采购的协作管理B4

1.   147

11.984%

设计分包的管理B5

1.   147

11.984%

设计变更管理B6

1.495

15.621%

信息管理B7

0.326

3.404%

后期管理B8

0.326

3.404%

 

 

表 4.15 一致性检验结果汇总

最大特征根

CI值

RI值

CR值

一致性检验结果

8.   179

0.   026

1.410

0.018

通过

 

从上表可知,针对成本管理B1,设计进度管理B2,设计质量管理B3,设计与采购的协作管理 B4, 设计分包的管理 B5, 设计变更管理 B6, 信息管理 B7, 后期管 理 B88 项对应的权重值分别是:22. 362%, 15. 621%, 15. 621%, 11. 984%, 11. 984%,15.621%,3.404%,3.404%,通过一致性检验。

表 4.16 成本管理评价指标的判断矩阵

限额设计能力Bii

概算、预算编制能力B12

成本考核与奖罚机制B13

限额设计能力Bii

1

3.000

3.000

概算、预算编制能力B12

0.333

1

1

成本考核与奖罚机制B13

0.333

1

1

 

 

表 4.17 成本管理评价指标的权重表

特征向量

权重值

最大特征值

CI值

限额设计能力B11

2.   080

60.000%

3.000

0.   000

概算、预算编制能力B12

0.693

20.000%

成本考核与奖罚机制B13

0.693

20.000%

 

 

表 4.18 一致性检验结果汇总

最大特征根

CI值

RI值

CR值

一致性检验结果

3.000

0.   000

0.   520

0.   000

通过

从上表可知,针对限额设计能力 B11, 概算、预算编制能力 B12, 成本考核与奖罚机制B13总共3项对应的权重值分别是:60. 000%,20. 000%,20. 000%,通过 一致性检验。

表 4.19进度管理评价指标的判断矩阵


编制合理计划能力B21

进度控制能力B22

进度计划纠正能力B23

编制合理计划能力B21

1.000

3.000

3.000

进度控制能力B22

0.333

1.000

1.000

进度计划纠正能力B23

0.333

1.000

1.000

  

表 4.20 AHP 层次分析结果

特征向量

权重值

最大特征值

CI值

编制合理计划能力B21

2.   080

60.   000%

3.000

0.   000

进度控制能力B22

0.   693

20.   000%

进度计划纠正能力B23

0.   693

20.   000%

  

表 4.21 一致性检验结果汇总

最大特征根

CI值

RI值

CR值

一致性检验结果

3.000

0.   000

0.   520

0.   000

通过

 

从上表可知,针对编制合理计划能力 B21, 进度控制能力 B22, 进度计划纠正能力B23,这3项对应的权重值分别是:60. 000%,20. 000%,20. 000%,通过一致性检验。

表 4.22质量管理评价指标的判断矩阵


设计人员的资

格管理B31

设计输入的

控制B32

设计技术方

案评审B33

设计文件的

校审B34

设计优化

能力B35

设计文件的可

施工性B36

设计人员的资

格管理B31

1.000

1.000

0.200

0.333

0.   200

0.200

设计输入的控 制B32

1.000

1.000

0.333

1.000

0.   200

0.333

设计技术方案 评审B33

5.000

3.000

1.000

1.000

1.000

1.000

设计文件的校 审B34

3.000

1.000

1.000

1.000

0.   333

1.000

设计优化能力

B35

5.000

5.000

1.000

3.000

1.000

1.000

设计文件的可

施工性B36

5.000

3.000

1.000

1.000

1.000

1.000

 

 

表 4.23 AHP 层次分析结果

特征向量

权重值

最大特征值

CI值

设计人员的资格管理B31

0.372

5.247%

6.232

0.   046

设计输入的控制B32

0.   530

7.471%

设计技术方案评审B33

1.570

22.128%

设计文件的校审B34

1.000

14.090%

设计优化能力B35

2.   054

28.936%

设计文件的可施工性B36

1.570

22.128%

 

 

表 4.24 一致性检验结果汇总

最大特征根

CI值

RI值

CR值

一致性检验结果

6.   131

0.   026

1.260

0.   021

通过

从上表可知,设计人员的资格管理B31,设计输入的控制B32,设计技术方案 评审B33,设计文件的校审B34,设计优化能力B35,设计文件的可施工性B36,这 6 项对应的权重值分别是5. 247%, 7.471%, 22.128%, 14.090%, 28.936%, 22.128%,通 过一致性检验。

表 4.25 设计与采购的协作管理评价指标的判断矩阵


设计提交请购文件

B41

设计对报价的技术评

审B42

设备材料厂商资料审

核B43

设计提交请购文件B41

1.000

1.000

3.000

设计对报价的技术评审B42

1.000

1.000

3.000

设备材料厂商资料审核B43

0.   333

0.333

1.000

32


 

 

表4.31 AHP层次分析结果

特征向量

权重值

最大特征值

CI值

设计提交请购文件B41

1.442

42.   857%

3.000

0.   000

设计对报价的技术评审B42

1.442

42.   857%

设备材料厂商资料审核B43

0.   481

14.   286%

 

 

表 4.26 一致性检验结果汇总

最大特征根

CI值

RI值

CR值

一致性检验结果

3.000

0.   000

0.   520

0.   000

通过

从上表可知,设计提交请购文件 B41, 设计对报价的技术评审 B42, 设备材料

厂商资料审核B43,这3项对应的权重值分别是:42. 857%,42. 857%, 14.286%, 通过一致性检验。

表 4.27设计分包管理评价指标的判断矩阵


设计分包商筛选B51

设计分包的图纸审核B52

设计分包商筛选B51

1.000

1.000

设计分包的图纸审核B52

1.000

1.000

 

 

表 4.28 AHP 层次分析结果


特征向量

权重值

最大特征值

CI值

设计分包商筛选B51


1.000

50.   000%

2.   000

0.   000

设计分包的图纸审核B52


1.000

50.   000%

从上表可知,设计分包商筛选B51,设计分包的图纸审核B52,这2项对应 的权重值分别是: 50.000%,50.000%。由于二阶判断矩阵本身就具有完全一致性, 因此不需要去判断一致性了。

表 4.29 设计变更管理评价指标的判断矩阵


设计变更可行性评估B61

对成本和进度的影响评估B62

设计变更可行性评估B61

1.000

1.000

对成本和进度的影响评估B62

1.000

1.000

 

 

表 4.30 AHP 层次分析结果

特征向量

权重值

最大特征值

CI值

设计变更可行性评估B61

1.000

50.   000%

2.   000

0.   000

对成本和进度的影响评估B62

1.000

50.   000%

从上表可知,设计变更可行性评估B61,对成本和进度的影响评估B62,这2 项对应的权重值分别是: 50.000%,50.000%。由于二阶判断矩阵本身就具有完全

33

一致性,因此不需要去判断一致性了。

表 4.31 成本管理评价指标的判断矩阵


图纸、文件格式

B71

各版本图纸

的记录B72

过程文件的记录

B73

文件的收发记录

B74

图纸、文件格式B71

1.000

1.000

1.000

1.000

各版本图纸的归档B72

1.000

1.000

1.000

1.000

过程文件的记录B73

1.000

1.000

1.000

1.000

文件的收发记录B74

1.000

1.000

1.000

1.000

 

 

表 4.32 AHP 层次分析结果

特征向量

权重值

最大特征值

CI值

图纸、文件格式B71

1.000

25.   000%

4.   000

0.   000

各版本图纸的归档B72

1.000

25.000%

过程文件的记录B73

1.000

25.000%

文件的收发记录B74

1.000

25.000%

 

 

表 4.33 一致性检验结果汇总

最大特征根

CI值

RI值

CR值

一致性检验结果

4.   000

0.   000

0.   890

0.   000

通过

 

从上表可知,图纸、文件格式 B71, 各版本图纸的归档 B72, 过程文件的记录

B73,文件的收发记录B74,这4项对应的权重值分别是:25. 000%,25. 000%,25.

000%,25.000%, 通过一致性检验。

表 4.34 后期管理评价指标的判断矩阵


设计收尾管理B81

总结考核情况B82

设计收尾管理B81

1.000

1.000

总结考核情况B82

1.000

1.000

 

 

表 4.35 层次分析结果

特征向量

权重值

最大特征值

CI值

设计收尾管理B81

1.000

50.000%

2.   000

0.   000

总结考核情况B82

1.000

50.000%

 

从上表可知,设计收尾管理B81,总结考核情况B82,这2项对应的权重值分别是: 50.000%,50.000%。由于二阶判断矩阵本身就具有完全一致性,因此不需要去判断一致性了。

由上述层次分析法的计算,得到一级指标、二级指标的单独权重,汇总在4.36

表 4.36 价指标权重汇总

目标层

一级指标

单独权重

二级指标

单独权重

设计企

业牵头

总承包

设计管

理评价

指标体

成本管理B1

0.   220

限额设计能力Bn

0.   600

概算、预算编制能力B12

0.200

成本考核与奖罚机制B13

0.200

设计进度

管理B2

0.   160

编制合理计划能力B21

0.   600

进度控制能力B22

0.200

进度计划纠正能力B23

0.200

设计质量

管理B3

0.   160

设计人员的资格管理B31

0.   052

设计输入的控制B32

0.   075

设计技术方案评审B33

0.221

设计文件的校审B34

0.   141

设计优化能力B35

0.290

设计文件的可施工性B36

0.221

设计与采购的

协作管理B4

0. 120

设计提交请购文件B41

0.430

设计对报价的技术评审B42

0.430

设备材料厂商资料审核B43

0.   140

设计分包

管理B5

0. 120

设计分包商筛选B51

0.500

设计分包的图纸审核B52

0.500

设计变更

管理B6

0. 160

设计变更可行性评估B61

0.500

对成本和进度的影响评估B62

0.500

信息管理B7

0.   030

图纸、文件格式B71

0.250

各版本图纸的归档B72

0.250

过程文件的记录B73

0.250

文件的收发记录B74

0.250

后期管理B8

0. 030

设计收尾管理B81

0.500

总结和考核B82

0.500

 

4.3        模糊综合评价模型

一级模糊综合评判:根据专家打分的结果,先计算二级指标的隶属度,c

rij, vn =        ,式中,rij, vn表示第i个一级指标下第j个二级评价指标的隶属度,k

Cijvn表示第i个一级指标下第j个二级评价指标评价为Vn的人数,k表示评价总 人数。得到各因素的隶属度向量:(rj v1, rij, v2,  , rj vn),构建二级指标

评价矩阵 Ri

Ri =

ri1,v1

叫 2,v1

ri1,v2       *

ri 2,v 2      *

•     r-1,vn

■    ri 2,vn

,根据前面层次分析法获得的各指标权重,给各


_ 心,v1

rij,v2         *

"rj vn _


一级指标中各权重aij,各因素的权重集合的模糊集,用Ai表

 

示. Ai=(ai1,ai2,................ aij)。

A1=(0.60,0.20,0.20),A2=(0.60,0.20,0.20),A3=(0.06,0.08,0.24,0.15,0.31,0.16),A4=(0.4

3,0.43,0.14),A5=(0.50,0.50),A6=(0.50,0.50),A7=(0.25,0.25,0.25,0.25),A8=(0.50,0.50)

Bi=AixRi,

Bi为第i个一级指标对V的隶属度

二级模糊综合评判:将一级评判结果B1,B2……B8作为行,形成一级评判

'B1、

B2

B.

b5

B6

b7

、B8丿

0. 16, 0. 03, 0. 03),根据B=AxR=(b1,b2, bn),可以得到目标层设计牵 头总承包设计管理的评价。最后根据加权平均算法计算,模糊综合评价得分 Z。

Z=BXK=30b1+65b2+75b3+85b4+95b5,式中(b1, b2, b3, b4, b5)表示目标层评 价等级的隶属度,总和为 1.

4.4        评价结果分析

根据设计牵头总承包项目设计管理模糊综合评价得分的 Z 值,分析结果, 并提出改进设计管理的对策。

当 Z 在 [90-100] 时,设计管理综合评价的结果为优秀。代表该项目的设计 管理条例清楚、严谨有序,在总承包项目中发挥了重要的作用。

当 Z 在[80-90]时,设计管理综合评价的结果为良好。代表该项目的设计管 理在总承包项目中总体表现尚可,但是有改进的空间。

当 Z 在[70-80]时,设计管理综合评价的结果为一般。代表该项目的设计管理在总承包项目中基本完成相应的职责了,但是有相当多的地方需要改进。

当 Z 在[60-70]时,设计管理综合评价的结果为及格。代表该项目的设计管 理在总承包项目中勉强完成相应的职责,但是整体都需要大幅调整、改进。

当 Z 在[0-60]时,设计管理综合评价的结果为不及格。代表该项目的设计 管理没有完成相应的职责,需要重新体制管理体系与流程。

4.5        本章小结

本章通过专家问卷调查来确定设计企业牵头总承包项目设计管理评价指标 权重。把专家调查问卷的结果进行数据处理,构建各指标的判断矩阵,运用采 用层次分析法确定一级指标、二级指标的权重。最后,采用模糊综合评价的方 法构建设计牵头总承包项目设计管理评价的模型。

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