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中垦 SH公司职业经理人激励机制优化方案

作者:佳作论文网  来源:佳作论文网 日期:2022-04-28 11:12:09 人气:8

第四章 中垦 SH 公司职业经理人激励机制优化方案

第一节 职业经理人激励机制优化设计思路

通过上一章节对中垦SH公司职业经理人核心激励方案的核心方案阐述以及 总体评价,已经得到了中垦SH公司职业经理人激励机制的相关缺陷问题。本章 则是根据之前的分析以及访谈结果,结合综合激励模型理论相关要素,将中垦S H公司职业经理人激励机制设计中的各项要素进行提取,并重新组合,探索并寻 找最优路径组合方案,结合中垦SH公司实际情况,做出相关完善和优化方案, 让中垦SH公司职业经理人激励机制更加的具有激励性和适应性。

在第二章中,对综合激励理论进行了相对详细地阐述。通过该理论的阐述可 以看出,其比较内容激励理论、过程激励理论而言,更加全面和细化,并更具有 实践指导价值。综合激励理论中,工作绩效除了努力程度因素决定外,还与个人 能力、外在环境、自我定位认知、公平感感知四个因素的影响,是一个多维变量, 要使系统内个人感知达到满意,就要让各影响要素形成良性循环。在此基础上, 通过理论模型,归纳出中垦SH公司职业经理人激励体系模型(见图5-1)。

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通过该通模型,可以比较清楚地理解系统内各个机制、要素所发挥的作用。 通过组织内的机制和制度,一方面可以满足职业经理人正常对奖励和薪酬等的需 要,引导、提升职业经理人的服务意识和奉献精神;另一方面可以不断激发职业 经理人的进取心和工作动力,提高职业经理人的工作绩效,并通过反馈评价及约 束机制来制约职业经理人的行为。

通过中垦SH公司职业经理人激励体系模型图,可以看出,该体系模型表达 的内容主要有以下几点:

1.  中垦SH公司职业经理人的身份特性决定了其需求的特性。职业经理人 们在得到基础的所需报酬以外,更加注重高层次的个人需求期望,他们更加渴望 通过个人目标与工作绩效的达成,从而实现自我价值的提升和社会的认可与尊 重。

2.  工作绩效的目标来自两个因素的影响,分别是组织目标和个人目标。个 人目标与自我价值的需求和期望成正相关,而组织目标的设计则是与组织的需求 与期望成正相关,组织目标的需求在工作绩效的过程中,通过激励、约束机制来 进行内部控制和纠正。

3.  努力程度是工作绩效后的评价以及奖励得到满足时,通过组织需求和个 人需求的反馈来决定的,当组织和个人都同时达成目标时,会持续的获得高层次 的需求,从而形成新一轮的激励效果运行循环。

4.  公平公正的考核评价机制是必不可少的,相应的奖惩措施是否会让个体 产生满足感,取决于被激励对象所付出的努力和取得的结果是否和自己的需求和 预期相匹配,所以公平公正的考核机制的保障,将是直接决定被激励对象是否满 足的重要因素。

5.  工作绩效达成后的激励,应该注重多样性,要做到短期激励与长期激励 相结合,物质激励与精神激励相结合。只注重物质激励,将容易产生物质货币奖 励依赖,使激励效果大打折扣,激励成本将会不断增加。只有物质奖励与精神奖 励相结合,同时满足被激励者的生理与心理需求,才能更好地驱动职业经理人实 现高层次的自我需求,更有利于持续推动企业经营不断向好的方向发展。

第二节 职业经理人激励机制优化原则

中垦SH公司作为主业处于充分市场竞争中的商业一类企业,虽然职业经理 人激励机制与市场接轨程度较高,但是仍然存在一些特殊性,在制定相关激励机 制策略时,应充分考虑企业的自身特征,才能更加切合实际。

―、中垦SH公司企业特征

通过总结,中垦SH公司企业特征有如下三点:

1.企业属性为国有企业。

虽然中垦SH公司是处于主业完全竞争企业,但是企业原生环境还是传统国 有企业,薪酬管理的规范性较强,灵活性不足,特别是企业工资总额是由上级公 司进行总体管控。在制定相关激励机制方案时,应充分考虑多样、灵活的激励方 案如何与基于预算管理思想、刚性的薪酬总额控制进行有机地结合。

2.要充分结合企业战略。

企业一切行为的目标,就是为了实现企业战略,企业战略是我们一切工作的 出发点。激励机制是一个目标又是一个过程,即首先明确企业要做什么(目标和 计划),然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测(构建指标体系并进行监测), 发现做得好的(绩效考核),进行奖励(激励机制),使其继续保持,或者做得 更好,能够完成更高的目标;更为重要的是,发现不好的地方(约束与惩罚机制), 通过分析找到问题所在,进行改正,使得工作做得更好。

3.企业发展阶段为稳健增长期。

中垦SH公司经历了近7年的健康发展实现了惊人的复合增长,对公司的发 展前景有美好的期望。未来的稳定持续成长是最重要的战略主题,希望从追求规 模的快速增长向高质量的稳定持续发展过渡,过渡中的绩效考核方向和指标将发 生重大变化,激励机制的制定要建立从快速增长导向转型升级为高质量持续稳健 增长导向。

二、激励机制优化原则

根据上述中垦SH公司的特征梳理,结合综合激励理论模型,在设计中垦SH 公司职业经理人激励机制优化研究时,应遵循如下四项原则:

一、充分考虑现有职业经理人身份转换的特殊性。中垦SH公司职业经理人 建设的过程中,坚持分级分层管理,实行内部培养和外部引进相结合,提供现有 经营管理者与职业经理人身份转换通道,合理配置不同层次岗位,搭建人才梯队。 原有经营管理者受到事业单位编制和相关行政级别等影响,从而形成流动性弱、 缺乏竞争机制的特点。新的激励机制的建立,要结合原有经营管理者特征,所采用的激励手段要注意引导性、合理性、明确性以及按需激励。主要从成就、能力、环境、物质等方面着手(周珊珊, 2019)。

二、 正激励与负激励相结合。正向激励的基本表现形式为物质货币奖励,这 也是激励机制设计中比较常用的方法,也是最为直接有效的方法之一,它一方面 有利于员工责任感、忠诚度的增加,一方面也有利于直接衡量员工的工作成果。 与此相对应的负向激励也是有着较强的激励方法,例如纳金斯的负强化理论,就 是防止一些负面的、消极的行为的出现,也就是预先告知一些不希望出现和不想 要发生的行为,让员工在工作绩效时,避免此类负面和消极的行为,对负面的行 为自行选择进行规避。在中垦SH公司这一相对宽松的公司体制下,负向激励更 能引起重视。只有通过系统的科学地将两种激励方式进行科学结合,并且合理地 运用起来,才能够保障组织目标的成功实现。

三、 注重实效性。让被激励者的实际需求被真正满足,才是激励机制达到最 优激励效果的表现。因此,在制定激励机制之前,就要了解职业经理人的内在需 求和个人期望。一方面要参考不同时期、不同阶段和环境对职业经理人的影响是 不同的,另一方面也应该同时考虑现有需求和未来需求之间的变量。根据这一系 列的相关变化,对激励机制的方式、内容等进行完善、优化和调整,使激励机制 尽可能地在不同时期和不同的人身上都能发挥较好的激励效果和目的。

四、 确保公平性。确保公平原则是建立激励机制的首要原则。公平性对被激 励者工作绩效后的激励影响是具有巨大的积极意义。在制定相关激励机制是要充 分做到“三公平”即:分配公平、程序公平、互动公平。在分配公平上,被激励 者的敏感度最高,当企业不能够确保分配公平时,则会有大概率出现损害企业内 部效率的事情,所以,分配公平是企业制定激励机制最基础的要求之一。另一方 面,程序公平是在决策过程中形成的,根据公平理论,一个人获得报酬后不止关 注自己的绝对报酬,还会关注相对报酬,来衡量检验自己所获报酬是不是公平。 在确保程序公平的前提下,即使被激励者对分配结果不是很满意的情况下,被激 励者也会较为从容的接受。在互动公平上,郑小雪(2015)指出,特别是决策 者在进行相关政策传达时,对于被激励者的双向沟通显得特别重要。在传达的过 程中,不仅要全面清晰地将政策所包含的全部信息都传达到位,而且还要充分尊 重员工及其想法。决策者的态度,对提高情感承诺与周边绩效具有重要影响。

一方面,公开公正的透明的考核机制可以作为确保公平的基本标杆。另一方 面,强调公平的同时也要注意差别的需求。针对不同的激励对象,不仅仅要提出 不同的激励措施,使被激励者感到满足,但同时也不应忽略有突出贡献员工的成 绩。在企业的管理过程当中,特别是激励过程中,绝对公平一定不是最好的激励 方案,要考虑和衡量各种因素对被激励对象的吸引,做到相对公平即可。

第三节 国有企业职业经理人激励机制优化政策分析

通过上两节中,根据财务数据分析以及深度访谈结果,结合综合激励模型理 论相关要素,取得中垦SH公司职业经理人激励机制优化的思路及原则。但是, 作为国有企业,在制度的制定和执行过程中,国家整体的顶层设计和制度支撑起 到了决定性的纲领作用。本节将统计并分析国资委以及相关部委自 2015年以来, 针对国有企业改革出台的指引性、规范性文件,理清政策空间,并基于中垦SH 公司业务场景,选出符合中垦SH公司特征的激励机制优化的政策支持。

一、国资国企改革政策梳理

国资国企改革的制度支持,是以 2015年中共中央、国务院印发的《关于深 化国有企业改革的指导意见》为总纲领性文件,在近7年的国资国企改革过程中, 国资委及相关部门陆续出台了 55份,通过对国企改革“1+ N”的政策体系梳 理,按照七大板块进行归类,各项制度分类如图 5-2 所示:

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图 5-2 国资国企改革文件分类图

二、激励与混改类政策分析

从图 5-2中可以看出,激励与混改类政策的政策及文件占据了 25%的比例, 从中可以证明,在国资国企改革的过程中,随着改革进程的不断深入,重点的方 向就在于国有企业的激励机制的改革和突破,只有国有企业的薪酬激励的健全和 深入,才能进一步增强国有企业的活力,不断提升国有企业的经济效益,从而调 动国有企业广大员工的积极性。通过在对激励与混改类制度梳理,得出如下 5-1 列表:

表 5-1 激励与混改类文件列表

序号                           制度文件名称

1                           《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》

2                                                        《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》

3       《关于扩大国有科技型企业股权和分红鼓励暂行办法实施范围等有关事项的通知》

4                                                        《关于做好中央科技型企业股权和分红激励工作的通知》

5                                                        《中央企业工资总额管理办法》

6                                                        《关于改革国有企业工资决定机制的意见》

7                                                        《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》

8                           《关于深化混合所有制改革试点若干政策的意见》

9                                     《上市公司股权激励管理办法》

10          《关于进一步做好中央企业控股上市公司股权激励工作有关事项的通知》

11                                《中央企业混合所有制改革操作指引》

12                                《中央企业负责人经营业绩考核办法》

13                         《中央企业控股上市公司实施股权激励工作指引》

14              《“双百企业”和“科改示范企业”超额利润分享机制操作指引》

通过上述对国有企业改革激励机制的政策文件梳理,针对相关政策文件中多 提及的激励方案设计要点进行提炼总结,可以看出国有企业改革激励机制主要从三个方向进行政策配套,分别是:国有上市企业激励配套支持,国有非上市企业 激励配套支持,国有科技型企业激励配套支持。总体呈现四个趋势, 1.提高参与激励权益数量的占比;2.降低激励权益数量的业绩要求;3.支持科技型企业实施 股权激励;4.取消因股权激励收益计入国企薪酬总额预算管控的限制。

三、中垦SH激励优化政策选择要点

在进行中垦SH公司职业经理人激励机制优化策略设计时,主要根据图5-3流程所示,进行政策依据的选择与确定。

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图 5-3 激励优化政策选择流程图

按照上述政策要点梳理的流图,在对中垦SH公司激励机制优化方案进行支 撑政策要点选择为:“商业一类企业”、“非上市类”、“成长期阶段”、“公 司层级”。根据上述要点选择,在进行中垦SH公司激励机制优化方案时,要结 合顶层制度的文件指引,根据中垦SH公司企业特性,主要选择主要支撑政策为: 《中央企业工资总额管理办法》、《关于改革国有企业工资决定机制的意见》、 《“双百企业”和“科改示范企业”超额利润分享机制操作指引》、《中央企业 混合所有制改革操作指引》、《中央企业负责人经营业绩考核办法》等。

第四节 职业经理人激励机制优化策略

本节将结合中垦SH公司激励体系模型、中垦SH公司职业经理人的特征以 及国有企业改革中相关激励政策文件的分析,提出符合中垦SH公司特征的职业 经理人激励机制的优化策略。

一、 动态化管控薪酬总额

在进行短期激励优化时,需要首先考虑中垦SH公司两个方面的因素影响, 首先是中垦SH公司薪酬总额受上级集团管控,无论是在总额编制还是增长幅度 方面都实行预算管理和总额控制管理。其次,中垦SH公司职业经理人薪酬体系 还是沿用原有岗位工资体系为标准,薪资水平和标准在市场上同类企业当中,十 分不具备竞争性。也就是说,在优化薪酬体系结构时,一方面要考虑到薪酬体系 在市场当中的竞争性,另一方面又不能突破薪酬总额的管控标准。

在国务院印发的《关于改革国有企业工资决定机制的意见》中,可以看到该 意见对国有企业薪酬总额改革的指引,主要有三个方面:第一,建立国有企业中 薪酬总额与企业经济效益同向联动、可增可减的调节机制。国有企业经济效益呈 现增长趋势的,其年度薪酬总额增长幅度可在不超过经济效益增长的范围内进行 动态调整。第二,根据国有企业功能定位、行业特点等情况,按照市场决定资源 配置的要求,对国有企业进行明确分类,并根据不同企业分类划分来确定改革的 不同模式,并实行工资总额的分类管理和分级监管责任;第三,国有企业薪酬总 额在原企业发生兼并重组、新设机构、新引进项目的情况,可以合理的调配薪酬 总额。

中垦SH公司在薪酬总额控制上,应该以《关于改革国有企业工资决定机制 的意见》中:“新设机构、新引进项目的情况,可以合理的调配薪酬总额。”这 一规定,充分考虑存量和增量两个方面。首先增量部分,增量是作为一个变量值, 要以创造利润增量为基础,以增量价值分配为核心,实现超额利润的分配机制。 也就是以企业实际利润超出特定年度设定的预期利润值的部分作为超额利润,按 约定比例(30%)提取分享额。在这样的前提下,薪酬总额控制就突破以前的僵 化预算制,在年度决算时,就会根据企业实际经营状况和超额完成情况,进行动 态调整。

其次是存量部分,存量部分是参考以往企业的完成利润值情况,是相对固定 值。如果在薪酬总额预算时,只考虑增量部分,而忽略存量部分将会影响分配公 平。例如:A企业上年度利润为500万元,当年度目标利润为600万元,实际 完成利润700万元,超额利润率为17%; B企业上年度利润为1000万元,当年 度目标利润为 1200万元,实际完成利润 1200万元,未产生超额利润。如果单 从增量部门考虑,A企业会享受到超额利润部分的激励,而B企业因为没有产 生超额利润,所以不享受超额利润分成。但是从存量贡献部分来看,A企业的当 年利润为700万元,B企业的当年利润为1200万元,B企业的年度利润贡献是 比A企业大的,所以,在薪酬总额整体预算管控时,应该是综合考虑增量和存 量两部分因素影响。

因为中垦SH公司处于高速发展期,存量部分也要综合考虑行业、地域、人 均利润率和企业发展阶段等综合因素考虑。同时应该保证薪酬总额要与公司整体 业绩挂钩,薪酬总额增长率要低于营业收入增长率,人均薪酬水平增长率要低于 劳动生产率增长率等原则因素影响。年度薪酬总量计算公式为:年度薪酬基数+ 人员变动薪酬+存量薪酬+超额薪酬+单列薪酬。其中:

1.    年度薪酬基数是根据往年薪酬基数,用于计算公司当年度薪酬总额提取 量的基准;

2.    人员变动薪酬是在定员标准内减少或增加人员,在薪酬基础上的增减变 化基数;

3.    存量薪酬是依据当年企业设定目标利润情况,按照比例在薪酬基数的基 础上增长的薪酬;

4.    超额薪酬是当年企业超出年度设定预期利润的部分利润值,按照 30%比 例进行提取。

5.    单列薪酬是公司根据年度经营目标,统一安排的年度奖励资金和福利津 贴等薪酬项目。

巧妇难为无米之炊,只有薪酬总额实行科学化、合理化、动态化管控,合理 的做好薪酬激励的蓄水池,中垦SH公司职业经理人激励机制才有多样性、实效 性、激励性的效果呈现。所以,薪酬总额动态化管控是有效实行职业经理人机制 的必要前提条件。

二、 尝试多样性的中、长期激励方式

解决国有企业深层次的动力问题,主要在于实施中长期政策激励的完备性和 系统性。在国企改革三年行动方案当中,中长期激励处于国有企业改革深水期中 的重中之重,从目前出台的政策中可以看出,国有企业的中、长期激励正处于国 家政策机会的窗口期,中垦SH公司在进行本轮的激励机制优化过程中,要仅仅 抓住政策机会,最大化政策红利,来设计基于业务应用场景的中、长期激励路径 设计。

职业经理人是中垦SH公司的高级管理人员,把握着公司发展的命脉,他们 的需求不仅仅短期的物质货币奖励,因此要发挥物质货币对职业经理人的激励作 用,就要采取多种中长期激励方式结合的形式,增强职业经理人激励效果。在中、 长期激励方式的设计时,要充分与公司的特点相融合。要清晰公司所处的内、外 部环境以及相关政策法规要求,综合考虑中、长期激励的有效性和可行性和政策 空间以及实施要点,建立符合实际并可实行的激励组合工具包。

(一)探索建立以项目为核心的利润共享机制。

中垦SH公司的股权结构为国有独资企业,出资主体是比较单一,这也就决 定了现在市场比较流行的股权激励和期权激励以及混改等中、长期激励措施,在 短时间内不太可能会被中垦SH公司采用。而中垦SH公司在职业经理人的选择 和使用上,主要是各事业部的产品或品牌操盘手,一人(团队)为一个创利单元, 这就为建立以项目为主体的利润分享机制创造条件,从而形成企业内部微创业平 台。

中垦SH公司不断的发展壮大,品牌持续丰富,但是作为销售驱动型公司, 不同的品牌销售渠道及“客户”的需求就不一样,要适应多品牌多业务的需要, 就要建立和提升多业务中心及公司中、后台的保障能力,打造“公司微创业平台” 组织有利与激发业务员人员的拓展积极性,有效的牵引项目团队绩效目标的达 成。

在品牌成立之初,中垦SH公司以自己独特的政策背景和雄厚的资金作为背 书引进品牌,而各职业经理人以个人的人力资本为产权,与中垦SH公司共同打 造、培育、推广该产品或是品牌,并且项目的推广都采用阿米巴经营模式,在财务核算方面相对独立,这也就为以项目为核心打造合伙人式的中、长期利润共享 机制创造了良好的基础条件。但是在设计利润共享机制时,要确保公司在核心项 目上的绝对控制权,并设立相关风险控制措施,优先保障公司的合法、合理、可 持续地运作。

例如:在项目引进之初,对于公司方约定“与项目负责人分享项目利润最高 35%”作为双方利润分享基础,其次根据综合评判项目品牌在国内市场的地位及 其开展业务的难易程度,对整体项目进行难度系数评估,该评估系数可借鉴中垦 SH公司原制度中“业务难度系数分类”在0.25-1之间。然后,与该项目负责人 签订业绩成承诺书和业绩补偿方案,在业绩补偿方案中的约束条款,可以反映出 职业经理人对自身业务发展有很强的信心,能够为公司提供良好的预期;另一方 面,作为基于未来收益的支持,它可以“从技术上”回答所做出项目业绩承诺的 合理性。当职业经理人向公司作出业绩承诺时,也会就业绩补偿安排达成一致, 即在未能达成承诺时如何对公司进行补偿,以保护公司的利益。这一设置有利于 激发职业经理人的契约精神和企业家精神,同时也能最大程度规避公司在上新品 牌、新项目时的风险控制。

(二)建立年金计划

企业年金计划,是国有企业普遍采取的中、长期激励手段之一。企业年金的 投资是一个长期的投资行为,它更多的类似于我们的基本养老的投资基金,依据 企业年金的管理办法,年金资产的配置主要是在流动性资产回收资产及权益类资 产,所以从投资范围来看,企业年金投资主要求稳,追求的是长期稳健的投资回 报。在企业年金计划的执行过程中,要约定好参加人员的条件设置以及相关的权 益归属细则,以及补偿缴费的分配办法等等。企业年金计划的实行,要在体现公 平的同时兼顾效率原则,充分考虑各类人员的保障水平,才能更有效地提高中垦 SH公司的薪酬待遇竞争力。

另外,参加企业年金计划,不仅能为中垦SH公司职业经理人提供一份中、 长期激励方案,更能在当下享受国家对于企业年金制度给予的政策优惠,利用年 金税收优惠降低税收成本。企业缴费在职工工资总额 4%以内的部分可从成本中 列支,免交所得税。考虑到国家对建立企业年金的支持,预期陆续还会有其他的 优惠措施出台。 对个人而言,参与企业年金计划,可以增加收入水平,同时有利于增强化解经济风险的能力(史洁, 2007)。

从目前中垦SH公司的实际经营情况来看,公司已经持续三年处于盈利状态 且连续三年上缴税收达三千万以上,实施企业年金计划已经不存在门槛问题,已 全部满足企业参加企业年金计划的全部条件,可以在与上级主管部门沟通后,开 始全员实施企业年金计划。

三、 探索企业超额利润分享机制

职业经理人的人力资本与普通工人的人力资本不同(陈淼淼, 2007)。职 业经理人,通过经营和管理国有企业,为企业的发展做出特殊贡献来体现其独特 的人力资本的价值。为企业创造更多的“剩余价值”。为更好激发职业经理人的 积极性、主动性和创新性,进而为企业提升竞争力,职业经理人的人力资本应成 为划分企业剩余权益的前提之一。

职业经理人经营企业,实质上是与企业所有者投入货币或资本一样,是投入 的人力资本,人力资本也应等同于拥有企业产权。从三要素的企业价值创造理论, 到四要素理论,再发展到资本产权论和人力资本产权特征论,职业经理人的人力 资本投入已经被是同为价值创造的主要因素。对此,职业经理人在经营过程中, 虽然在参与当下的价值分配,也应当拥有企业剩余价值的索取权,打造企业剩余 价值共享体系。

2021 年国有企业改革领导小组印发了《“双百企业”和“科改示范企业” 超额利润分享机制操作指引》,该文件中指出,国有企业中“商业一类企业”根 据战略规划、往年经营数据、业绩考核指标和行业平均利润水平,合理设定年度 目标利润,并以企业年度实际经营利润额超出年度目标利润的部分作为超额利润 数值,按约定比例提取超额利润分享额,分配给激励对象的一种中长期激励方式。 这一文件的出台,在顶层设计上,进一步丰富了国有企业中长期激励的制度运行 保障,有利于指导推动企业强化正向激励措施。

中垦SH公司作为主业充分竞争型国有企业,可以结合项目利润共享机制中 的业绩中的业绩承诺,以业绩承诺中年度目标利润值为预期利润值,在《“双百 企业”和“科改示范企业”超额利润分享机制操作指引》中约定范围内,推行增 量部分不高于超额利润的 30%的超额利润分享,丰富公司中长期激励“工具箱”。

四、 建立“正、负面清单”式考核机制

中垦SH公司处于高速发展期,业务更迭较快,这也就给绩效考核带来了较 大的难度。业务拓展与风险控制一直是企业管理中的一对矛盾共同体。不加强风 险管控就会导致企业危机四伏,过度考核管理则会导致企业死气沉沉。为了简化 绩效考核的流程,避免指标制定在业务高速的发展时所面临的滞后性,中垦SH 公司可以参照中国上海自由贸易试验区所推出的“负面清单”管理模式,推出正 激励和负激励相结合的管理措施,打造大道至简的有效考核机制。

中垦SH公司开列出一张“企业管理负面清单”,用清单形式列明日常经营 管理活动中可能出现的与合规要求不符的行为,直观表明哪些是底线,哪些不可 为,明知不可为而为之地将会导致哪些风险,以此强化全员规范意识,确保经营 管理活动合法合规,有据可依。这个“负面清单”,要涉及日常经营管理中各个 风险管控类别,并要列举了各项行为指标和可能导致地风险结果及责任部门。例 如,“固定资产管理”中,出现”固定资产处置不当”的行为,可能导致“企业 资产损失”地风险,将向资产管理部和综合管理部追责;在“合同管理”中出现 “未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容 存在重大疏漏和欺诈”的行为,可能导致“企业合法权益受到侵害”,将向业务 部发起门追责。

中垦SH公司的这张“负面清单”,可以理解为“动态的除外清单”,也 就是在公布后的一定阶段内除了清单上列明禁止的以外,都是可实施行为,正如 一个国家的公民,只要你严格遵守本国的法律法规,公检法等国家机构就是一个 无形地存在,甚至是以服务的面孔出现;但是,一旦你触碰了法律法规,服务机 构立马就会换转换一个角色,变成了强力国家机器。同理,公司员工在日常工作 中只要不触及“负面清单”,清单也就仅仅是一张书面清单而已,一旦触碰,公 司将会立即启动监察评价机制,做出相应的评估和处置。

随着中垦SH公司业务发展和市场规则、相关法律法规和管理规定的变更或 完善,公司也将会及时对“负面清单”内容作相应调整并重新颁布。这在很大程 度上匹配了“扁平化管理”的模式,即在管理形态上放心、放胆;行为上放权、 放开;政策上放宽、放活,既有底线意识,又不捆手捆脚、管死管僵。将秉持探 索先行、依法合规、动态管理和公开透明的原则,循序渐进,未来会结合“无禁止皆可为”的负面清单、“无授权不可为”的权力清单和“法定职责必须为”的 责任清单有机结合,构建相对健全的正负激励考核体系,为企业运营营造良好空 间,提供有力助推。

五、 健全多种激励配套措施

上述文章中过涉及方案设计,主要是以科学合理设置激励机制运行制度方面 考虑,本目将对激励机制有效运营的配套措施方面,进行阐述。

(一)建立以声誉为导向的精神激励模式

在强化物质货币奖励为激励主体的当下,原则上可以保证职业经理人的物质 收入,但是,在深度访谈中,有超过三位访谈对象反馈到,中垦SH公司作为国 有企业常常忽视职业经理人的精神需求,导致职业经理人的精神动力不足。管理 学激励理论认为:“追求良好声誉,是经营者的成就发展需要、尊重和自我实现 需要”。职业经理人这个群体,早已超脱底层的物质需求,他们追求的是更到层 次的自我价值的实现和自我需求的体现。在这个方面上,激励机制的设置,要充 分考虑良好的职业声誉对职业经理人带来的激励效果。要从多方面多层次的去考 虑这一问题。

中垦SH公司可以结合“正面清单”内容以及根据员工入职年限,建立以商 业声誉为导向荣誉激励体系。公司人力资源部可在员工标示、办公用品、桌示以 及名片称谓上,与普通员工进行区别,并且在一些公司培训、晋升机会上,对积 分较高的员工进行政策倾斜,从而打造“工作有劲、生活有味、心中有盼”的声 誉尊重实现路径,从而增强员工的荣誉感、获得感和成就感。

(二)建立相匹配的约束机制

激励机制与约束机制是相辅相成的,只要健全的约束,才能更好的保证激励 机制的实施,在建立丰富多彩的激励机制的同时,应该健全与激励机制想配套的 约束机制,例如相应的经济责任审计、信息培露、追索扣回等方面。要依据职业 经理人聘任合同约定和业绩考核结果,建立职业经理人的约束机制和职务退出机 制,规范职业经理人履职待遇和业务支出等工作。在实施之恶业经理人激励机制 的前提下,要进一步完善和优化相关约束机制,并强化落实,为职业经理人创造 营造良好的制度氛围,让激励机制真正发挥提高和强化工作绩效的作用。

中垦SH公司可以设立独立的跨部门委员会制度,例如“绩效考核委员会” 和“纪检监察委员会”,以委员会形式,实现跨部门沟通协作,在绩效考核、合 规风控方面,建立起全责对等、有效制衡的约束监督治理机制。并在日常委员会 的运转中,真正对职业经理人形成监督和约束,实现职业经理人的“职位能上能 下、收入能增能减”,建立“责权明晰、奖惩分明、德才兼备、流动有序”的职 业经理人管理模式。

(三)其他方面

1.    中垦SH公司作为国有企业,企业高管的行政化色彩在其他人的心目中 还是有比较深的烙印的,虽然现在国有企业去行政化是大趋势,但是还是无法立 刻改变这一现状,特别是很多非国有企业不能满足类似的行政化激励措施,在激 励机制有限的情况下,企业行政任命并让被奖励者享受其相关待遇,例如:类比 国家机关公务员的行政级别待遇,且到达一定行政级别后,会有机会到行政事业 单位交叉任职等,还是有一定的激励作用的。

2.    环境激励,环境激励不仅仅包括办公环境、硬件设施等等,它更加强调 的是职业经理人之间的发展环境、良性的竞争环境以及与之相关的协作、支持环 境等等。其实关于环境的激励。它只是一个载体,有效地激励是靠“对的”环境 来支撑。而一个有助激励的环境是依附于企业的机制体系,其中包括:企业文化、 公正公开的人力资源政策、良好的劳资协调、完善的奖惩制度、员工成长规划以 及一个良好地沟通平台等等,而这个平台是必须具备公平性和时效性的。

3.    赋能式激励。职业经理人都是相对成熟的职业人士,他们在个人能力方 面是经过了多年的磨砺,但是一个优秀的企业不仅仅是需要职业经理人的单方向 输出,更会配合企业针对职业经理人进行输入,也就是赋能。赋能是更好的成全, 依靠组织的智慧,通过赋能激励,不断提升企业竞争力。

中垦SH公司可以根据职业经理人的贡献,在企业培训经费保障方面,更多 的向优秀的职业经理人倾斜。且可以利用中垦SH公司的国资背景和口碑,提供 更多的行业大牛或是外部专家与公司交流学习的机会,或是邀请政府相关部门人 员针对国家政策趋势进行深入解读,这是作为国有企业的中垦SH公司不可替代 的企业属性优势。

第五节 职业经理人激励机制的保障措施

职业经理人激励机制的方案施行,不是单一制度的制定执行,方案的有效性发 挥是需要整个公司组织架构及法人治理结构的合理化配置,需要从企业文化、组 织配置支持和制度的应建尽建方面进行有力保障。

一、企业文化保障

企业文化的最核心的是企业的价值观,是一个企业行为方式准则的底层逻 辑。随着中垦SH公司逐步实行的职业经理人制度,势必会让中垦SH公司企业 文化告别传统的体制内国有企业,开始向更开放、更具有竞争性的市场经济文化 靠拢。当整个公司正处于改革当中时,公司面临的首要任务就是如何转变观念, 只有公司形成正确的市场竞争文化,才能快速地适应公司改革之后的制度和文 化,让个人和组织快速地在市场竞争压力之下取得先机。

从另外一个方面看,企业文化同时也能对激励产生深层次地影响。杨翠玲、 徐福荣(2007)认为,首先,积极向上的企业文化能够为员工创造一个良好的 组织环境。综合激励理论认为,在诸多的激励因素中,组织环境的好坏与激励的 强弱密切相关。如果一个组织拥有比较良好并且积极向上的企业文化,那么它内 部的微环境就比较和谐,人际关系也相对良好。当员工身处其中会受到感染,通 过企业文化的渲染和感受,员工就能自觉地将企业的发展与个人的成就密切链接 在一起,从而能够以良好的心态进行工作。

其次,良好的企业文化能够起到精神激励的作用,并满足员工的精神需求。 心理学家赫茨伯格认为,通过外部条件改善的激励方法(如工作条件、金钱地位、 安全等),虽然可以让员工的工作满意度提高,但不一定能够导致人的积极行为。 真正能够调动人的积极性,只有从人的内部进行激励才可以,适当的精神激励比 许多货币奖励或是物质激励更加有效,也更加持久。对公司员工而言,良好的企 业文化的实质是内在激励,它能够起到的激励作用是其他一些激励手段所做不到 的。 例如,企业文化能够综合发挥目标激励、行为激励、竞争激励、奖惩激励 等多种激励手段的作用,从而激发部门与员工的积极性,而这种积极性同时也成 为企业发展得强大动力。

二、组织配置保障

公司的组织结构的配置合理,对于公司的发展和运营起到了至关重要的作 用。首先,在组织配置中,让职业经理人充分享有“业务操作决定权”,公司总 办会仅可依据业务风险程度行使“否决权”。事业部采用职业经理人市场化专业 运营,一人(团队)为一个创利单元,首先享受个体创利,然后再向上享受事业 部的红利。化小创利单元既确保了个体为获取最大化收益的创造性和积极性,还 确保了公司管理的机动性,不会因不良个体过大影响或“绑架”全局。在职能运 营板块,公司提倡以服务为本,同时将风险监控融合到具体的服务工作中,权限 与担责匹配,享有高度的否决权,发现问题可立即叫停,否则视为渎职。

其次,为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制,对公司员 工的价值创造过程及结果进行客观、公正地评价,并通过此评价合理地进行价值 分配,促进员工与企业共同发展,体现绩效考核的客观性和公正性。特成立绩效 考核委员会,绩效考核管理委员会为公司经营管理过程中的常设组织,组织设置 及运作实行相互制衡、民主与集中相统一的原则。由总经理任主任,负责领导公 司绩效管理工作,对公司所有人员的考核指标和考核结果有裁定和审批权,居中 分配资源并协调处理相关问题。确保激励的考评机制做到公正、公开、公平。

三、制度运行保障

中垦SH公司职业经理人激励机制的建立,关系着整个公司的激励导向。在 相关激励机制的实施过程中,要配套建立健全相关制度运行保障,例如制定符合 中垦SH公司特点的履职待遇和业务支出相关规定、职业经理人的选聘和推出机 制、职业经理人的考评机制以及相关事业部之间的结算机制等等。虽然激励机制 的一些细节,可以根据后续的发展进行微调和优化,但是激励机制的实施路径和 相关制度精神,是要保持总体的一致性和连贯性。

完善和建立健全制度的保障措施,是保证公司规范化运营的基础。只有在实 践过程中,不断的进行完善和修正,持续的优化适合自身发展的制度保障体系, 才能充分发挥制度体制对公司行为规范、行为准则的激励作用,才能让公司的日 常运营有章可循、有法可依。建立健全制度保障措施是提高工作效率和工作质量, 降低企业风险的重要管理手段,也是保障激励机制良性、有效运行的前提。

第五章 经验启示与借鉴意义

第一节 中垦SH公司实践经验与启示

在“脚踏实地,勇于开拓”的农垦精神基础上,作为主业充分竞争行业中的 国企,中垦SH公司在转型过程中,尽管步步艰辛,但大浪淘沙留下来的是连续 5年的持续高速发展。中垦SH公司除了为干事创业的团队提供了强大并可以放 手施展的舞台外,“动人心弦”的激励约束机制也是一个十分重要的因素。中垦 SH公司在这项工程上耗费了最多最大的心血,通过案例的总结分析,有以下几 点经验:

第一,有效管理的机制需要有利组织的配套才能会有良好的运行结果。中垦 SH公司的主业是属于充分竞争行业,其本质是一个完全市场化的企业,那么公 司在进行管理决策时,更要“近”靠“紧”贴市场。为适应市场变化,做出快速 的应对和决策,中垦SH公司首先在组织配套方面,打破原有传统的金字塔形组 织结构,进行改革,首先公司各事业部作为一个相对独立的责任实体和经济实体, 对自己的决策担当,而决策的后果直接体现在决策者本人和部门相关人员的实际 收益上,收入与业绩直接挂钩。充分实施了简政放权、扁平化管理,让管理层零 距离触摸市场脉搏和业务细节,真正让决策者能够听到“一线炮火”。这样,在 公司顶层制度设计上,全力构建与企业发展相匹配的组织配套结构,为各项市场 化机制的运营,提供有利和有力的组织保障。

第二,提供有序有效的职业经理人身份转换通道。中垦SH公司原企业经营 者全部都是通过行政任命制来进行企业管理。在公司推行职业经理人过程中,先 行让营销业务类经营者实现市场化身份转换。因为在职业经理人个体选择上,职 业经理人是由于企业所有者需要专门知识和技能(例如企业管理)而形成的,因 此形成了“职业”管理团队。虽然国资委出台了相关支持国有企业经营者与职业 经理人身份转换的文件,但是在实际操作过程中,要分级分批进行。

国有企业的职业经理人应该主要来自于现有经营者。中垦SH公司初期职业 经理人队伍,第一批身份转换人员就是原销售业务副总经理,后续再进行逐步拓 展。一方面可以拓展国有企业现有经营者的职业发展机遇,有利于个人价值的自 我实现。另一方面,在企业改革的过程中,实现了平稳的过渡,有利于国有企业的稳定有序发展。

第三,职业经理人激励机制的建设要符合企业自身实际发展的情况。市场上 现行的管理制定时,大多参考欧、美企业或是家族企业的做法。例如,欧美企业 以分散资本的形式适应企业治理机构,在构建职业经理人制度时创造良好的合同 和文化价值,因此在构建职业经理人激励机制时,他们更加注重短期激励机制和 长期互利关系。日本和韩国等亚洲文化体系企业在创建职业经理人系统时,其激 励机制模式主要是高福利”的事业激励模式、终身雇佣的管理模式等。

因国有企业职业经理人激励机制的起步较晚,且具有“国有”这一特殊属性, 所以在在构建专业管理体系的过程中,要结合实际条件,按照“探索先行、试点 先行、标杆先行”的原则,逐步完善推广。中垦SH公司在制定职业经理人激励 机制是,首先充分认识到,主业充分竞争国企和其他资源类、工益类国企的差别, 在相关制度选择上,没有实行较为复杂和系统的“360”考核或KPI绩效考核, 而是根据自身业务特性和管理规模,选择了操作简单清晰的“正、负”清单式考 核。其次拿出一个事业部的项目组进行试点,通过试点和探索的经验,再进行制 度的逐步完善,从而达到机制建设的有效性。

第四,在构建国有企业职业经理人的物质和精神动力的内部机制时,应该构 建一个结构合理的机制,以支持国有企业管理者的监督和约束。由于劳动合同的 不完备性,通过劳动合同的约定,不能完全防止职业经理人的“道德危机”和“内 部控制”风险,因此职业经理人必须具有更高的责任心和敬业精神。

职业经理人在国有企业管理体系中,处于中高管定位,在日常的经营活动中, 会掌握和接触到大量的商业和政策机密。在强调外部市场竞争对职业经理人有序 流动带来的优点的同时,也要注意基于诚实信用的原则下,通过一系列对双方有 约束性的保密协议的签订或是竞业限制的约束,从而保障国有企业利益不受损失, 确保职业经理人的职业道德和行为操守。

中垦SH公司在职业经理人监督约束机制中,制定了预警“黄色清单”和一 票否决制的“红色清单”,并成立纪检监察委员会,专门从事企业的控制和监督 工作,切实承担监督责任,独立工作。评估职业经理人的绩效和缺点,以及协调 职业经理人与企业发展战略之间的差异,构建牢固的企业治理机制,规范职业经 理人的行为。

第二节 国有企业职业经理人激励机制构建的借鉴意义

通过中垦SH公司职业经理人激励机制的前期运行评价和后续的优化方案 中,可以看出,国有企业在制定职业经理人激励机制中,区别于其他所有制企业, 通过上述的优化方案的制定,为其他国有企业下一步制定和完善职业经人激励机 制有着重要的借鉴意义,具体如下。

一、推进产权多元化改革

在国有企业当中,国有资本一股独大的问题比较明显,导致缺乏内部控制和 利益平衡。因此,国有企业要构建专业化的管理体制,就必须同时推进产权多元 化改革,发展混合所有制经济,促进企业经营机制的转变,营造更适合实施专业 化管理体制的内部管理环境。最终目标是实现“国家资本+私人资本+管理与核心 业务+公众股东”的资本结构“四合一”。首先,国有企业可以采购高质量和有利可 图的资产,而企业可以吸引投资者购买股票,而追求利润使得市场无法接受不良 资产。其次,必须选择投资者类型,最好的选择是战略投资者,他们可以补充自 身的企业战略,与行业合作,拥有基本技术或先进概念和管理模式,这更有利于 企业的长期发展。最后,有必要将管理的利益与企业的利益联系起来。探索通过 投资,增资扩股,构建职业经理人股份制和构建职业经理人与股东之间的利益共 享机制来构建新企业的方法。

中垦SH公司在国有独资企业的背景下,短时间内实现股权的多元化改革不 具实际操作意义。于是就在单体项目上做文章,在整体公司股权不变的前提下, 采取“项目合伙人”制度,一方面通过项目产权的多元化变革的方式,让职业经 理人的激励机制操作空间更大,另一方面让职业经理人在经营过程中,自我约束 控制风险,推动经营活动良性持续发展。

二、健全职业经理人激励约束机制

坚实的组织监督、约束机制的基础是构建企业管理系统,通过该系统可以监 督职业经理人。

首先,企业的组织结构是否可以发挥监督作用,取决于股东大会,董事会和 管理层是否可以构建健全的内部制衡机制,以及董事会和监事会是否可以发挥监督作用。企业当前的企业治理结构存在两个问题,一个是董事长或首席执行官的 个人决定,另一个是机密控制。为了解决这些问题,我们必须首先改变他们的思 想和观念,树立这样的观念:职业经理人对董事会负责,并自觉接受董事会和监 事会的监督。第二,充分利用董事会在企业治理结构中的关键作用。为了设计一 个健全的董事会结构,除内部董事外,还必须有一定比例的独立外部董事,并明 确董事的权力,职责和职务;为董事会会议和决策程序制定明确的规则。最后, 强化管理委员会和监事会的地位,以及企业的控制和监督工作,切实承担监督责 任,特别是独立工作。评估职业经理人的绩效和缺点,以及协调职业经理人与企 业发展战略之间的差异,是由管理委员会而不是由管理企业的人员来进行的。

其次,在当前法律制度仍不完善的中国,国有企业所有者不仅必须充分利用 法律手段来规范对管理人员的限制,聘请专业的律师和顾问,并与管理人员订立 尽可能完整且受法律保护的合同。重要的内容是定义责任,权力和利益,从而创 建更有效的合同限制。私营企业主与职业经理人之间构建了委托代理关系,双方 的权利和义务都反映在代理合同中,并且在法律上是平等的。对于职业经理人, 合同明确规定了他们的义务和权利,特别是在法律规定的范围内对不竞争条款的 限制。当职业经理人离开最初雇用的企业时,企业的商业秘密,技术专利等都有 严格的规定。例如:职业经理人在被企业解雇时不会透露企业的商业秘密和专利 技术;他们将不会加入最初租用的企业的竞争对手的行列,并且在指定的时间内 不会增加最初租用的企业的数量。同时,企业规章制度和企业章程必须包含有关 企业各利益相关方的责任,权利和行为的规范性规定,包含有关职业经理人的责 任,权利,利益和行为的规定。

最后,由于专业管理人员具有广泛的专业知识,管理技能和经验,时间,精 力和热情,他们直接管理业务,并不断努力提升个人兴趣和资产。因此,笔者认 为,国有企业应该建立一套完整的职业经理人绩效记录体系,并建立职业经理人 必要权力的个人档案。国有企业各项具体目标和任务的执行与职业经理人的实际 参与密不可分,职业经理人在参与任何工作过程中,其工作成果,效率和实施状 况将记录在个人工作绩效记录中。一方面,指出并赞扬工作中最重要的要点;另 一方面,批评由于“缺乏责任感”而导致的问题。职业经理人的技能和道德判断 在正面和负面方面都反映职业经理人的“声誉”。职业经理人的声誉可以显示职业经理人的人力资本的价值,以使这种市场具有竞争力。甄选机制的作用,职业 经理人的声誉直接影响着市场。正是因为商定的绩效可以及时传递给下一位“雇 主”,所以职业经理必须考虑到本文中提到的“未来就业能力”,并将自觉地为 自己的行为负责。这使国有企业可以实现良好的监管绩效。

三、构建合理的精神激励系统

国有企业聘用的职业经理人对企业的计划,组织,协调和决策进行管理,在 企业工作的每个要素中都有执行,并且每个工作要素都有特定的工作目的。国有 企业可以通过制定科学和实际的工作目标,在职业经理人执行特定任务之前鼓励 职业经理人。这项工作的目的是衡量企业中职业经理人的绩效。美国著名专家学 者洛克认为,设定目标是管理领域最有效地激励方法之一,绩效目标是工作行为 的最直接驱动力。对目标设定理论和实际管理工作的研究表明,目标设定对组织 成员的绩效具有重大影响。

(一)工作目标激励

在激励具有职业目标的职业经理人时,首先要根据制定SMART目标的原 则,确定和量化国有企业为职业经理人设定的职业目标。具有特定和定量的职业 目标的职业经理人“必须在工作中遵守规则。其次,除了职业经理人的具体和定 量的职业目标外,还必须“创造”具体的挑战。正如管理层所期望的那样,按照 中国的期望理论,太高的工作目标和太高的执行强度会降低职业经理人对实际目 标的期望。然而,如果将工作目标定得太低,职业经理人就会轻视辛勤地工作, 而不会实现自身的价值,从而失去了实现目标的动力。

职业经理人与公司的普通员工不同,在这种职业中,员工具有很高的期望和 责任感,过于困难的目标常常使他们失去信心。因此,当职业经理人受目标驱动 时,可以根据实际情况设定目标。职业经理人具有实现职业目标的紧迫感,强烈 的工作意识将确保较高的工作满意度。最后,通过设定业务目标,国有企业所有 者可以聘请职业经理人,并向他们提供“参与激励”。职业经理人和企业主共同 制定具体的,可衡量的和雄心勃勃的职业目标,以帮助职业经理人将个人发展目 标与公司目标有机地结合起来,以形成“目标内部化”。“内部化的目标将最大 化职业经理人的积极性和主动性。

(二)工作过程激励

所谓过程激励是指伴随职业经理人特定工作的激励。在国有企业中,职业经 理人必须在竞争激烈的市场环境和复杂的内部业务条件下执行特定的管理任务。 在职业经理人的工作过程中,通过对职业经理人实行激励措施,可以提升职业经 理人的职业满意度,显着提升其生产率和工作效率。哈克曼和奥尔德姆的工作特 征理论表明,必须满足三个条件才能激发职业经理人的动力,并使他们对工作满 意。首先,职业经理人需要意识到他们正在做的工作是必不可少的。其次,职业 经理人必须对工作过程和结果负责。此外,职业经理人需要了解他们的工作成果。 这就要求国有企业“激励”职业经理人,一旦职业完全授权,经理人就具有全面 地管理和决策权。当职业经理人参加特定的企业工作时,他们将对该工作的结果 具有全部权力和责任。在艰难的管理决策过程中,职业经理人的专业满意度将得 到极大提升,主人翁意识将得到改善和增强,从而获得良好的激励。

(三)工作结果激励

结果激励是指对职业经理人从事特定任务并取得成果的激励。在职业经理人 参与并达到公司特定的定量目标之后,国有企业可以使用“声誉奖励”来及时激 励职业经理人的绩效,为其编制绩效记录,并对其进行表扬和奖励,以强化职业 经理人的未来就业机会,树立良好的公众形象。国有企业职业经理人的声誉奖励 将大大提升他们在工作中的积极和良好的行为,并为其继续努力提供坚实的精神 基础。最后,国有企业应营造和谐的企业文化,以促进职业经理人的生存和发展。 公司文化作为公司在长期生产和活动中所形成的一种特定的文化概念,价值体 系,伦理和习惯,是激发公司成员自觉行为的有效手段。国有企业在企业文化中 的作用主要是基于企业主与职业经理人之间的合作博弈建立关系,使公司的共同 价值观成为职业经理人的行为准则,而企业员工的共同理想是成为职业经理人。

因此,国有企业应首先树立共同的企业价值观,使职业经理人能够自觉采用 以行为为导向的企业价值观,根据企业要求检查和纠正其行为,并提升职业经理 人的意识和忠诚度以及职业经理人的共存性。其次,国有企业可以强化公司规章 制度和道德规范,适当限制职业经理人的行为,使职业经理人的发展始终处于健 康积极的道路上。最后,强化企业主与职业经理人和员工之间的信任和关怀,激 发职业经理人的工作热情,为公司创造更高的价值。

第三节 结论与展望

本文从对国有企业职业经理人激励机制的研究中得出以下结论:

一、结论

(一) 研究国有企业职业经理人激励机制的理论基础是一个综合的理论体 系,主要涵盖国有企业的地位和作用,职业经理人的特征和法律地位等理论基础。 然而,任何理论或理论上的某些观点都不可能单方面地,完全地解释国有企业职 业经理人的激励机制。这些理论应有机地结合起来,将研究成果综合运用来创建 国有企业职业经理人机制,形成一套完善的职业经理人激励机制理论体系。

(二) 通过研究国有企业与职业经理人之间的博弈关系,国有企业必须向职 业经理人提供物质和精神激励,使他们“尽职尽责”,实现双赢。

(三) 针对中国的国情和企业所面临的内、外部环境,本文结合综合激励理 论,为中垦SH公司的建立了符合公司及职业经理人特征的优化模型,并对其实 施的激励机制进行研究和分析,根据中垦SH公司的战略实现需要和薪酬分配价 值导向需要,设计符合中垦SH公司组织特征和相应市场水平激励分配结构,并 建立相应的管理制度和规范,在控制一定成本的前提下,推动公司更好地发展。

最后从国有企业改革背景视角出发,阐述了目前国有企业职业经理人改革中 所面临的一些问题,根据中垦SH公司职业经理人激励机制案例实施的经验与启 示,对国有企业企业职业经理人激励机制构建地提供了相应的对策与建议。

二、展望

应用研究的主题是国有企业中垦SH公司职业经理人的激励机制优化研究。 本研究只是对这种激励机制的构建和完善的一般研究,如若设法联系不同商业分 类的国有企业高管的激励机制结构的实际情况,并结合本文的研究结果,则研究 结果将更加可靠。随着经济增长方式的转变和产业结构的现代化,特别是知识经 济的来临,产权的分离和国有企业的管理使职业经理人参与国有企业的管理成为 企业灵魂的基本立场。国有企业职业经理人激励问题研究结果可为职业经理人和 各类企业市场制定职业经理人激励约束机制和计划提供理论和决策依据,并能更 好地调动职业经理人的积极性,为企业和社会创造更大的经济效益。

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附录

中垦SH公司职业经理人激励机制优化访谈方案

一、 访谈目的

通过一对一的面对面访谈,全面了解中垦SH公司职业经理人激励机制实施 方案的效果及存在的问题。通过内部访谈,了解中垦SH公司职业经理人真实想 法,并就下一步的优化方向进行探讨。

二、 访谈对象

中垦SH公司领导班子成员以及纳入职业经理人序列人员,共12名人员。

三、 访谈形式

面对面的单独访谈,单个对象访谈时长控制在 40分钟到60分钟之间。

四、 访谈流程及注意事项

1.首先进行自我介绍,并向被访谈人员说明访谈的目的,介绍访谈可能对 后续机制优化提供相关参考的事实,以建立相互信任关系,让被访谈者放下戒备 和抵触心理,以便收获更多真实想法。

2.按照预定访谈提纲提出相关问题,让被访谈者根据自己了解的信息以及 自身真实想法进行阐述相关内容,直至所有问题都完成。在访谈过程中,要注意 措辞和提问方式,注意倾听,尽可能让被访谈者完全表达清楚个人观点及相关建 议。

3.个别不清楚问题可以进行追问,最后就相关访谈信息进行总结,并向被 访谈者表示感谢。

4.就访谈结果进行汇总,并提炼访谈相关结论。

中垦SH公司职业经理人激励机制访谈提纲

类别

题目

基础信息

您是哪一年加入中垦上海公司的?

是什么吸引您加入中垦上海公司的?能否列举三个理由?

您在 2021 年年度工作指标是什么?完成的怎么样?

激励机制

实施现状

您的基础日常收入和激励之间的比例大概是多少?

您的年度总收入每年有变化吗?主要是哪一部分变化比较大?

您的基础日常收入和激励之间的比例大概是多少?

您对目前您的薪资收入满意吗?

您认为公司对职业经理人的薪酬水平和激励水平是否合理?

您觉得目前公司的薪酬激励机制跟目前市场上其他的竞争公司之间的激

励最大的优势是什么?

您觉得能够调动您积极性的激励的因素有哪些?

优化方向

您认为目前的激励措施,在执行过程中,有哪些问题会影响到激励的有

效性?

您觉得目前的激励措施,有哪些可以更加优化?

您认为公司激励机制未来的发展趋势和方向都有哪些?


中垦SH公司职业经理人激励机制访谈对象情况表

序号

被访谈人

年龄

性别

学历

加入公司时间

级别

1

ZQ

47

硕士研究生

2014   年12 月

公司级

2

YZ

51

硕士

1995   年04 月

公司级

3

LX

38

本科

2006   年04 月

公司级

4

CK

40

本科

2011年03   月

公司级

5

ZY

50

本科

2013   年07 月

公司级

6

YC

36

硕士研究生

2014   年01 月

公司级

7

HY

54

专科

2001   年03 月

公司级

8

LX

41

本科

2018   年09 月

事业部级

9

HB

41

本科

2019   年03 月

事业部级

10

XC

50

本科

2020   年01 月

事业部级

11

ZX

48

本科

2018   年08 月

事业部级

12

YC

48

本科

2019   年01 月

事业部级


 

中垦SH公司职业经理人激励机制结果及主要结论

一、 中垦SH公司职业经理人激励机制优点:

根据对12名中垦SH公司职业经理人深度访谈得知,中垦SH公司现阶段处 于急速扩张期向稳健增长期过渡中,现行中垦SH公司职业经理人激励机制在短 期激励方面有较强激励作用,在短期激励中,销售序列业绩提成大大优于市场同 类公司,销售序列职业经理人干劲十足。

二、 中垦SH公司职业经理人激励机制缺点:

1.公司受工资总额预算控制,职业经理人年度基础薪酬较低。

2.公司业务发展迅速,管理相对滞后, KPI 绩效考核指标部分不符合实际。

3.公司在短期激励方面较为领先市场同行业,但是缺乏在中、长期激励措 施。

4.公司激励形式相对单一。

三、 中垦SH公司职业经理人激励机制优化方向:

1.公司的激励机制必须适应自身发展的战略要求,必须能促进企业的持续 发展,因此在设计激励机制时不能只关注眼前存在问题的解决,而需要运用系统 化方法和结构化设计,探索建立薪酬总额预算动态调控措施。

2.      要从长远角度出发,结合中垦SH公司长远发展布局战略和实际业务特 点,重新梳理和优化设计契合公司实际的绩效管理体系,建立简单、高效、清晰 的考核机制。

3.      丰富激励机制的策略,在系统化规范的设计与科学的数据分析测算导入 的同时,建立多种激励方案。

4.      建立制度化长效管理机制,总结建立起规范的持久的制度、流程,为长 期有效的管理打下坚实基础,激励机制相关政策要保持相对稳定性和延续性。

5.      需要完善并与之建立相对应的薪酬激励政策支持,结合员工当前具体情 况,制定正向引导的多重保障措施。

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