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H银行济南分行客户经理培训体系方案设计

作者:佳作论文网  来源:佳作论文网 日期:2022-03-04 10:23:42 人气:2

第3章H银行济南分行客户经理培训体系方案设计

客户经理是银行业务发展的领头兵,对银行的发展起着至关重要的作用。提升 客户经理的综合业务能力是银行赢得竞争的必要条件,在人才既定的前提下,提高 客户经理的培训质量是银行在竞争中取胜的必经之路出银行济南分行目前没有专门 的培训管理部门,培训体系未成规模且较为分散,培训质量不高。下面首先介绍一 下H银行济南分行客户经理培训体系现状。 

3.1        H银行济南分行基本情况介绍

3.1.1组织架构

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图H银行济南分行组织构架

” H银行济南分行现有员工323人,为了拓展济南市场,更好的服务客户,H银行济 南分行目前在济南城区己设立11家支行,2个业务拓展部,10个业务支持部室,其中 2个业务推动部室,4个风险控制部室,4个服务支持部室,全方位的支持济南业务的 发展。目前分行没有专门的培训管理部门,各条线的培训由条线管理部门组织,较 为分散口

3・1・2发展历史及现状

H银行成立于1996年11月,是我国首批设立的城市商业银行之一,主要业务为 公司银行业务、零售银行业务及金融市场业务卩至2019年12月31日,H银行的总 资产、总贷款*客户存款、总权益计等指标都是山东省城市商业银行中最大的口该 银行业务操作模式高度契合区域经济,在能够发挥自身优势的领域以客户需求为导 向开展专业化、特色化经营,致力于为客户提供优质便捷的金融产品和服务,并以此 实现稳健发展,为社会持续创造价值。

H银行济南分行于2008年成立’十年多来,该行经营发展战略依托地方、服务 地方、支持地方,坚持在服务地方经济建设中促进自身发展,成为济南市比较有影 响力的金融机构之一 ◎

H银行总行有专门的培训中心,领导中心设在人力资源部,是人力资源部的二 级部室。人力资源部从银行的战略发展目标出发,将战略发展目标与各项工作要求 结合,主要负责员工培训工作计划的制定以及组织实施的工作,主要工作目标为制 定人才战略规划,明确培训政策导向,将员工培训管理作为推进企业战略目标实施 的重要手段。目前,H银行济南分行没有设置专门的培训部门,分行成立了培训工 作领导小组,领导小组办公室设在办公室,各条线管理部室为小组成员,每年初各 条线负责自己本条线的培训计划的制定,条线培训计划以内部员工进业务培训为 主,办公室负责将各条线的方案汇总,列出明细,合规部每季对各条线的培训计划 完成情况进行监督汇总。

2.       L3 H银行济南分行客户经理岗位重要性分析

客户经理是银行维护客户关系的纽带。客户经理通过客户面对面沟通交流,获 取客户的信贷需求,根据客户需求推荐适合的信贷产品,同时客户经理还需耍挖掘 客户的潜在金融需求,协调相关条线为客户提供全方位的金融服务,在主动防范金 融风险的基础之上与客户建立并保持稳定的合作关系卩客户经理是银行业务的火 车头,是连接银行与客户的纽带,银行通过客户经理向客户推介银行业务与服务, 为银行带来收益[1叽

H银行济南分行客户经理岗位职责涉及贷前、贷中、贷后全流程,客户经理不 仅要承担新户拓展、存量维护、产品推介、交叉联动、环境维护等具体工作,也要 对接受监管部门对各项信贷风险指标的监督。从内部岗位设置来讲,银行客户经理 属于信贷业务类岗位中的客户开发、拓展岗位,在行政管理方面,支行客户经理是 由所属的支行行长进行管理;专业业务线方面,支行客户经理接受公司银行部、零 售银行部以及信贷管理的指导,业务关系交叉较多。在外部客户拓展开发方面,客 户经理不仅需要与大量的公司及个人客户建立关系,同时还要与评估机构、担保机 构、以及各类监管部门等相关机构有业务上的交流〔珂。

客户经理的工作模式具有一定的特殊性。每个支行大概有2—5名客户经理,客 户经理大部分时间需要从事外出客户开发及维护工作,在外拓展客户或调查客户的 基本情况。行内实行营销联动,支行厅堂工作人员获得有信贷需求的客户后,第一 时间转介给客户经理,由客户经理提供更为专业的服务满足客户需求,减少客户流 失。在信贷调査环节,客户经理需要到客户方进行实地调查。主办客户经理岗、协 办客户经理岗是业务调查者,对业务的真实性及风险负责。二者都是业务的主要调 查者,主办客户经理岗在调査过程中把握调查的方向,并撰写调查报告。协办客户 经理岗协助主办客户经理岗收集调査数据等辅助类业务。在信贷业务的发展上,H 银行的长期战略是做犬做强中小企业贷款及个人信贷业务,长期目标是实现风险与 收益均衡发展。客户经理负责的信贷业务是银行的发展的火车头,是银行经济效益 的最大贡献者,未来发展的重要举措就是客户经理团队的建设[I叭

3.1.4 H银行济南分行客户经理基本情况

H银行济南分行目前拥有客户经理83人,在学历结构组成上,第一学历为本科 及本科以上员工占比96.39%,第一学历为研究生及研究生以上员工占比不足5%,虽 然本科以上学历占比较高,但高学历员上少,与国有银行及股份制银行相比有较大 差距。根据2019年东方财富Choice统计,五大行的学历分配上,研究生以上学历 的员工占比均超过5%,其中交通银行的平均学历水平较高,研究生以上学历的员工 占的比重超过了 10%,比股份制银行的研究生及研究生以上学历占的比重还要高。 从岗位工作年限来看,5年以上员工占比不足80%, 10年以上占比不足15%,客户经 理团队为年轻,平均年龄为29岁,岗位经验稍显不足。从信贷客户人均管护数量来 看,目前H银行济南分行客户经理人均维护客户数不足10户,客户经理能力未完全 发挥,客户群体稍显薄弱。从以上分析可以看出,目前H银行济南分行岗位专业度 与优秀同业相比有一定差距。

2.2      H银行济南分行客户经理培训体系现状

3,2.1现行培训方法

目前客户经理的培训方法较为单一/主要为线上培训,线下培训较少。每周定 期定时参加线上培训1小时左右。线上培训主要通过视频参训的方式,培训内容为 新产品宣讲,优秀案例分享,政策解读能等侧重于业务能力的提升,内容涉及范围 不够丰富。线上视频培训的缺点是:培训对时间地点的要求性高,客户经理参与程 度不高,培训效果不佳问。2018年总行上线空中课堂APP,内置培训程序,但客户 经理团队暂未启用。

322现行培训内容及方式

分行目前客户经理的培训方式有三种,分别为岗前学习、轮岗实习、在岗培训 三大类,课程内容较为丰富,但主要为内部培训。培训内容包括不限于银行产品及 政策宣讲、自主开发产品推广、外部聘请专家讲座及知识技能性培训、总行标准课 程包等[1叭培训对象是以客户经理的岗位经验进行划分,除第三类培训的培训对象 为所有的在职客户经理外,前两类培训主要针对新转岗至客户经理岗位的员工或新 员工。

(1)    岗前学习

岗前学习是新员工职业生涯的起点,它的目的是使新入岗客户经理了解本职工 作,了解企业的价值观和发展目标,学习新的工作规则和更加有效地工作行为,让 员工能快速掌握本职工作所需要的方法和程序,更好的胜任自己接下来的工作卩叭

(2)           轮岗实习

岗位实习的试用期一般为三至六个月,对于进入银行的新员工,通常会分配到 各个部门学习1-2个月。对于大量的新员工或有金融行业工作背景的员工,部分员 工将直接分配到分支行进行试用o为了让客户经理尽快熟悉信贷产品及相关业务流 程,能快速进入工作状态,并建立一个稳定、有效的商务沟通渠道,所以把客户经 理优先安排至分行部门。客户经理普遍认为岗位实习是最有效的⑵】。

⑶在岗培训

在岗客户经理的培训,根据培训内容不同可以分为三类:第一类是信贷产品及 相关业务培训:这部分培训主要由总行条线部门定期组织,以内部培训为主,主要 包括宣传新政策及新产品、信贷业务的实践和操作、预防市场风险等。第二类是业 务质量的培训和改进:分行根据客户经理业务的上报质量,及贷中贷后环节出现的 差错,扣除违规积分,定期通报,并根据《H银行员工违规积分考评管理办法》, 客户经理每季度违规积分扣除超过12分,要求该客户经理暂停信贷资格,至信贷部 脱产跟岗学习1个月,待考评合格后方可重新上岗;第三类为行业行为规范培训, 每年监管部门都会出台新的政策法规,随着市场的变化,信贷业务的风险点也会发 生相应变化,总行会根据实际情况的变化,不定期组织培训,提升客户经理风险意 识,促进业务的健康发展[辺。

323 H乍艮行济南分行客户经理培训体系存在的问题

H银行济南分行目前培训效果不好,客户经理满意度不高,主要有以下几方面 的原因:

(1)    培训方式单一

目前H银行济南分行的培训主要为基于岗位定期线上视频培训,线上视频培训 对时间地点要求较高,客户经理必须调出相应时间参加培训,若外访客户与培训时 间冲突,则需请假,后续仅能获得学习内容,视频文件无法获取,培训体验不好, 效果不高。并且线下培训较少,网络课堂也较少〔2叭

(2)      内容相对单一,不能与时俱进

目前H银行济南分行的培训主要是传统的基于岗位的培训,多为新产品及政策 宣讲,针对客户经理自身发展的培训较少。进入21世纪后,金融行业竞争加剧,新 产品不断涌现,客户经理业务能力亟待提升。加上近年来随着银行不良率的攀升, 发生信用风险的企业逐步增多,经济下行期如何增加风险防控措施,如何与风险客 户进行有效的沟通减少风险的影响,发生风险后采取哪些措施可以有效化解风险, 如何降低企业及自身的心理压力等等,这些问题成为摆在客户经理面前的难题,客 户经理迫切需求相关内容的培训[如。纵观近年来发生的金融案件,绝大部分是因为 银行客户经理自身素质不够硬引起的。现代城市商业银行竞争越来越激烈,业务变 革日新月异,因而对客户经理进行有效的培训与开发成为城市商业银行在竞争中处 于有利地位的重要弦码。

(3)      培训各相关部门内部沟通不够畅通

H银行济南分行没有专门的培训部门,人力资源部也未设立专门的岗位,虽有 培训领导小组,但牵头部门不了解分行培训的实际需求,条线牵头部门制定的年度 培训计划仅是根据年度任务这一指标,未考虑到客户经理的需求,部门之间未对培 训内容进行沟通,培训不够系统,较为分散卩現

(4)      、考核标准不合理,考核观念陈旧

H银行济南分行现行的考核主要以业绩及任务完成度为主,考核中未涉及培训 及员工成长,未能充分考虑到客户经理的全方位发展,以收益为作为主要指标的考 核,一定程度上限制了培训实施卩取

2.3        H银行济南分行客户经理培训体系存在问题成因分析

3.3.1外部原因分析

近年来,随着全球化进程的加快,新的产品,新的融资模式不断涌现,对客户 经理的要求也越来越高;再加上不良信贷资产的大量增加,迫切需要客户经理提升 自身素质来解决不断涌现的难题。现有条件下,客户经理因自身能力的局限性无法 应对外部坏境的变化,对培训需求越来越迫切。现有的培训模式下,无法短时间内 满足客户经理的需求,需求与培训现实的矛盾日益突出[巧。

3.3.2内部原因分析

(1)    培训需求的提取缺乏客观分析

H银行济南分行对培训需求的分析尚未建立规范的操作流程。虽然分行每年会 收集员工的培训需求,但没有专门的需求调查表,培训需求者提出的培训需求较为 零散,培训管理部门无法对需求进行行之有效的调查分析,实用性不强。分行客户 经理的培训需求分析主要依赖于H银行总行培训管理部门对客户经理团队整体业务 水平和未来信贷业务形式的预判,培训计划的制定上客户经理的参与程度不高,缺 乏一定的科学性。培训需求既没有考虑员工个体的胜任力水平差异,也没有基于工 作分析的客观性,员工的实际需求与现行培训内容及方式不相匹配,员工对培训的 意愿不够强烈,极大程度的影响了培训的效果,限制了客户经理的发展,在激烈的 同业竞争中没有优势[列。

⑵培训目标不明确

H银行济南分行客户经理培训定义的目标是提高在职客户经理在销售技能、客户 挖掘等方面的综合业务能力。由于定义和测量客户经理的岗位能力标准不明确,H银 行济南分行没有设定客户经理岗位技能水平培训提升程度的可衡量目标,造成随后的 客户经理性能改进依据不足,造成目标概念的模糊。

(3)    培训内容及方式单一粗放

各类培训课程的内容主要来源于总行相关条线根据近期客户经理考核结果进行 制定,分行根据培训内容及需求形成分行培训的基本内容。虽然总行对培训内容的 制定能做到时俱进,但是在培训课程研发开发过程中,对培训对象个体能力水平的 差异并没有充分考虑到,这使得课程的难易程度与培训对象的能力不相匹配,一定程度上使得培训资源形成极大的浪费】。同时培训过程中未对培训对象进行有效区 分,所有员工一视同仁,培训效果不佳,造成培训资源的极大浪费.客户经理的培训主要采取线上课堂培训的方式,大部分是班在线授课,基本 没有现场互动与指导。培训方法比较简单,也打不到理想的培训效果。

(4)     培训项目的评估反馈体制不完善

目前,客户经理培训效果的评价方法较为简单,培训效果一般以培训后考试和笔 试通过率的形式来衡量。这种评价方法只能评估学生本次培训吸收或记住了多少的 课程内容,仅是评估了短期记忆能力,对培训是否能够被受训者应用到实际工作中 去为进行有效评估。岗位技能考核标准的不完善,使得客户经理培训前后的岗位技 能无法被有效评估,培训后技能的提升情况也无从考量,再加上后续的其他培训结 果也很少被跟进。至于能否在实际工作中应用在课堂上学到的知识和能技,则无人 考核,完全依靠客户经理自身的理解及应用意愿卩叭

(5)     培训保障系统不完善

①  内训师管理制度不完善

分行经营管理部门的领导和分支行业务骨干构成了内训师团队,H银行济南分 行虽己初步建立了自己的内训师团队,且内训师从前期的培训中积累了一定的授课 经验,但内训师团队没有统一的授课标准,加上本职工作限制,系统性的培训较少, 授课质量及接受程度差距较大,一定程度上导致培训效果达不到预期卩山

H银行济南分行没有专门制定内训师的考核管理办法,监控和评估内训师授课 质量和授课效果的制度不够完善,相应奖励标准与奖励措施激励性不强,一定程度 上制约了内训师制度的进一步发展。

②   员工培训成长档案信息不完善

H银行济南分行已上线培训管理系统,为每位受训人员建立成长档案,但档案 内容不够丰富,定量指标较多,对技能考核及培训效果等方面的定性指标较少,且 缺乏技能改进的前后数据跟踪,并不有利于训后培训效果的跟踪评估和后续培训改 进计划的制定。

培训的滞后性一定程度上阻碍了银行业务的发展,这就要求银行紧踉时代步伐, 开发设计出技能符合现实需求又易于被员工接受的培训体系,提高员工素质,提升 集体竞争力,以此作为竞争取胜的筹码⑷]。

3.4         H银行济南分行客户经理培训体系方案设计

目前总行对员工的培训培训考核有成型的胜任力模型,模型中包含15项胜任力 要素,每项胜任力要素在考核中占的比重一样,目前此模型已开发相关培训系统, 但仅应用于运营条线,其他条线暂未展开。本次研究在15项胜任力基础上进行加工 提炼,选出适合条线的胜任力要素,进而进行胜任力模型的构建。

3.4.1胜任力要素的提炼

为了提升培训的有效性,提高客户经理的参与度,深入分析客户经理的培训需 求,本次根据分行客户经理团队现状及现行考核标准,通过问卷调查法及咨询行内 专家等,从现有15项胜任力要素中选取可量化的胜任力要素。

(1)       需求端胜任能力要素的提取

客户经理的培训需求是整个培训体系的关键。快速而又系统的获取客户经理需 求的方法是问卷调查法。本次研究通过问卷星下发问卷83份,收回有效问卷47份, 根据员工需求及要素的可量化性,选择了对岗位影响最大的10项胜任力要素。

(2)       考核端胜任力要素的优化改进

根据提取的10项胜任力要素,召集客户经理团队的管理考核部门的核心人员组 成专家团队进行讨论,对提炼后的胜任力要素进行重新定义,确定考核方式、考核 标准及各要素考核权重。考虑到现实工作中的可操作性,将10项要素同比例划分, 后续根据考核结果进行微调。

胜任力要素的确定是构建胜任力模型构建的前提,胜任力要素的科学制定是胜 任力模型是否有效的关键。胜任力要素科学的制定是一个循序渐进的过程,随着社 会的快速发展,客户经理的培训需求也是不断变化的,培训管理部门也会根据变化, 适时调整胜任力要素及考核权重,使之与培训现状更为匹配Q

3.4.2胜任力模型的构建

根据选取的10项可量化的胜任力要素构建胜任力模型,将10项胜任力要素按 照与业务的关联程度分为3类:业务成绩、专业知识技能、个人成绩。10项胜任力 要素,每项分值10分,各项胜任力的内在含义及量化方式如下:

(1)业务成绩'

业务成绩包含但不限于以下五项要素,分别为客户关系管理能力、市场营销能 力、风险控制能力、计划组织能力、个人业务成绩。上述五项基础技能是客户经理 岗位需具有的基础性能力,是影响到H银行济南分行现在与未来的信贷资产质量以 及信贷风险把控的直接因素,每项赋予分值为10分。

①  客户关系管理

客户关系管理是指不仅要懂得如何获取客户的实际需求,更要在需求获取过程 中加深对客户的了解,赢得客户尊重,与客户建立长期稳定的业务合作关系。具体 表现行为如下:获取客户的渠道要多样,了解客户的方式也要多样;这就要求客户 经理不仅要了解客户的产品、方向及需求,还要了解客户的个性及风险偏好,能准 确地分析并战略性地与客户组织内的关键决策者沟通;主动为客户提供专业的理财 建议;充分赢得客户的信任等[叭

量化方式为「根据分行客户经理管护的平均客户数进行分值赋予,达不到考核 平均数量不得分,以任务数为标准,标准分为6分超过标准数每增加一个客户增加 一分,封顶10分。

②  市场营销能力

这里的市场营销不是指简单营销活动,是将销售和市场的关系进行有效结合, 把与营销相关的销售技巧和市场分析结合到营销中,这是对客户经理实际工作提出 的基本营销要求。具体行动如下:熟悉客户所属行业的发展状况及产品生产操作流 程,了解企业的市场地位以及产品在流通环节的所属位置,预估同行竞争对客户的影 响程度。通过比较产品和服务,探索产品的核心卖点和优势,对客户的潜在需求进行 深入挖掘,熟练运用上门拜访、电话访谈等营销技巧维护老客户,发现并开发新客 户,并为客户提供定制化的服务,提升客户的认可程度,推动自身业务发展国

量化方式为:市场营销能力主要反映在新客户营销上,根据客户经理每年新营 销有效客户数量赋予分值。以每年公司银行部会给每个等级的客户经理制定的拓展 客户数量任务为标准,标准分为6分,达不到任务标准不得分,超出任务标准,每 增加一户加1分,封顶10分。

③  计划组织能力

计组织划能力是合理的制定计划,并将计划与实际工作结合,有效的组织业务 活动,提升计划实施的有效性。具体行为表现如下:把工作按照重要程度和紧迫程 度进行划分,紧急的任务紧急做,重点工作重点做,合理安排分配到每项任务的时 间,基本不会产生工作延误的现象。

量化方式为:计划能力根据计划完成情况赋予分值,计划完成率标准值为为 60%, 60%以下不得分,60%以上每增加一个百分点指标考核分数增加0.25分,封顶 10分。风险控制

④  风险控制能力

风险控能力制不仅是指客户经理在办理业务时采取的风险防控措施,还指在风 险出现时,客户经理可以采取多种风险处理措施,来减轻或控制风险产生的不良影 响,以及组织风险的再次发生。风险控制的前提是强烈的风险预防意识,客户经理 通过辨别风险信号的真伪,对所获风险信息的真实性与危害性进行预判,进而采取 进一步措施来防范和化解信贷风险,保障信贷资金安全。具体行为如下:通过各种 途径,准确、有效地获取和掌握信贷客户的资产状况和生产经营情况;利用现有信 息验证风险信号的真实性和准确性,并对验证后风险信号的严重程度进行预判,采 取合理有效措施卩兔 对风险信号要有一定的职业敏感度,不能放过任何细节,这样 才能准确地确定潜在风险点的影响

量化方式为:这个指标主要通过贷后报告体现,根据每年的贷后考评得分进行 分类。贷后考评基础分值为60分,60分以下不得分,60分以上每增加一分指标考 核分数增加0.25分。若考核期内新增不良贷款,则按比例扣除此部分得分每100 万元扣除考核得分5分,封顶10分。

(2)专业知识、技能

我们将专业知识、技能人为划分为财务分析知识、产品专业知识以及行业从业 经验三部分。这部分内容容易通过学习得到快速掌握,属于可以量化的部分。专业 知识、技能指标满分值30分,这部分内容仅对客户经理进行基础性考核,每项分值 10分。

①  财务分析知识

熟悉国家财务会计相关法律法规,掌握财务会计核算技能,能读懂企业财务报 表,并能进行相关会计要素的分析;通过分析企业财务数据及数据间的钩稽关系, 找出存在的问题,通过数据问题推测企业存在的信贷风险隐患。

量化方式为:财务管理相关知识掌握情况,这部分指标可以量化,通过客户经 理每年撰写调査报告的数量与质量来进行打分,根据平均得分数进行分值赋予。基 础分值为60分,60分以下不得分,60分以上每增加一分指标考核分数增加0. 25 分,封顶10分©

②   产品专业知识

能够深刻了解信贷产品优点和相关业务流程的特点,熟悉一般的操作过程和银 行的各种业务的卖点,掌握大部分的信贷业务处理能力,岗位专业性强。

量化方式为:这类指标也是可以量化的部分,产品文件下发后,客户经理自行 学习,每位员工针对学习情况,每人出五道考试题放入本产品项下题库,系统自动 监测重复性,出完题后从题库随机抽取20题开始,根据年度考试成绩平均合格率进 行分值赋予。基础分值为60分,60分以下不得分,60分以上每增加一分指标考核 分数增加0・25分。

③   行业从业经验

行业经验是指在客户经理岗位的从业年限,岗位从业时间越长,接触的企业跟 业务就比较多,就能更好地服务客户。

量化方式为:此项指标可以根据客户经理在所从事岗位从业年限进行分值赋予, 基础分值为2分,从业三年以内得3分,3年以上每年一分(不足一年的按照季度 统计,每季度对应0*25分),封顶10分。

(3)            个人成就

个人成绩类胜任力要素包含个人成就、学习能力、沟通表达能力三个方面。这 些能力,从内部驱动和个人综合素质的角度,说明了客户经理在H银行济南分行是 如何实现个人朋长甚至个人成就的。这几项在胜任要素对客户经理的绩效表现情况 起着重要的影响,每项分值为10分。

①   个人成就

个人成就的核心是对成功的渴望,以及驱动成功的自我激励和挑战。具体行为 表现如下:主动为自己设定具有挑战性的目标,主动思考如何更有效地完成任务, 通过各种渠道不断提高自己的能力卩叭

量化方式为:每年根据上年的考核结果进行分值赋予,见习岗分数3分,初级 岗6分,中级岗8分,高级岗10分。

②   沟通表达能力

沟通技巧包括表述清晰,营造沟通氛围,善于倾听,理解语言的含义,灵活选 择沟通方式,说服他人。具体行为如下:具备清晰而准确的表达思想的能力,能够 主动创建一个坦率和直接的沟通氛围,以便对方消除顾虑,畅所欲言”善于倾听和理 解他人的观点,能够找到对方的情绪变化和隐藏的含义,并采取相应的措施,可以根 据情况选择合适的沟通对象和沟通方法,说服他人并能成功影响他人的行动卩化

量化方式为:因为影响沟通表达能力主观因素较多,此项要素的量化通过每次 客户经理上报项目质量进行打分,最高分为10分,计算每位客户经理的全年平均得 分。

③  学习能力

学习能力是对学习的兴趣,愿意投入时间和精力,愿意应用所学到的东西,愿 意分享。具体行为表现如下:对新业务有好奇心,敢于第一个尝试新业务,并渴望 探索新的业务操作。积极参与部门举办的各种培训,利用业余时间积极学习基本专 业知识以外的知识和技能,扩大自身的知识,快速获取知识和经验得到的技能和行 为,积极推动团队学习氛围,愿意分享知识和教学技能[珂。

量化方式为:根据上年培训系统有效学习时间进行分值赋予。有效学习时间是 指客户经理进入培训系统学习培训课程,并顺利通过知识测验的时间,每年对每位 客户经理的上线学习时间进行统计,测算出平均学习时间,对于没达到平均学习时 间的不计提分数,超过平均时间的,基础分为6分,每超出一个百分点加0. 25分, 最高分为10分。

以上各分项指标中,如考核期无相关业务发生,则给予该项指标的全行平均得 分,60以下为见习级,60-75之间为初级,75-90之间为中级,90分以上为高级。

将以上10项胜任力要素最为新建胜任力模型的基础指标,对员工定级采取“按 年定级,按季考核”的原则,每一年度结束,分行考核评委会将会对员工进行等级 评定,视考核情况对员工等级进行调整。

343培训体系方案设计

培训体系由确定培训目标、分析培训需求、制定培训计划、设置培训内容、组 织培训实施以及评估培训效果六个阶段构成3】。

进行培训体系方案设计,首先要根据分行的战略发展目标,确定本次培训的基 本目标,为培训的开展确定指导性方向,其次培训管理部门根据培训对象岗位需求, 确定胜任岗位所必需的胜任能力要素,构建胜任力模型,运用胜任力模型考核结果 分析分行的培训需求,制定培训计划,确定培训内容及培训方式;再次根据培训计 划组织实施培训方案,按季度、半年度、年度汇总考核结果,定期对培训方案进评 估并反馈,根据反馈结果,调整培训体系中的不足之处,对培训体系进一步完善卩钱

分行定期公示客户经理的考核得分情况,客户经理根据自身不足,在接下来的 培训中有针对性的增加相美内容的培训,促进自身能力的提升F培训管理部门也要 根据评估反馈,定期考核培训指标的实用性,适时进行调整,使之与实际更加契合。

第4章 客户经理培训体系优化实施及评估反馈

H银行济南分行已有“空中课堂"培训APP,但客户经理团队未全面采取APP 线上培训的方式,我们根据新建的胜任力模型,采取以线上培训为主,以案例分析、 情景演将等多种线下形式为辅的多种培训方式结合的培训体系。线上培训内容及考 核标准置入培训APP,以电子化考核取代人工统计,不仅节省人力,而且可以根据 系统考核结果记录员工成长,并以此作为客户经理晋升的依据之一,客户经理重视 程度提高,从而达到提升培训效果的目的口

4.1基于胜任力模型的培训需求分析

4.1.1客户经理个人胜任力水平现状分析评估

根据构建的胜任力模型,我们对每位客户经理的量化考核结果进行横向比较, 我们通过对某支行某个客户经理胜任力水平现况的得分进行分析,提炼个体培训需 求。以XX支行客户经理小张为例,其上年年终客户经理评级为高级,各项胜任力水 平测评结果如下:

表4- 1某支行客户经理年度考核得分情况

胜任 力要 素

客户 关系 管理

市场 营销 能力

计划 组织 能力

风险 控制 能力

财务

分析

知识

行业 从业 经验

产品 专业 知识

个人 成就

沟通 表达 能力

学习 能力

总分 /等 级

得分

10

10

8.5

9,75

8

10

8.5

10

8.75

8.2

91/7

排名 区间

10%

10%

20%

10%

40%

10%

30

10%

30%

30%

高级

 

从上图可以看出,小张的培训考评结果虽为高级,但是有几项指标是不够突出 的,在学习能力、沟通表达能力、财务分析知识这3项能力不够突出,其培训需求即 为这3方面的课程。每位客户经理可以看到个人在客户经理团队中的排名区间,可 以有针对性的加强培训。根据培训考核结果建立员工培训成长档案,作为评优提拔 的重要依据。这样不仅能够调动客户经理培训的积极性性,一定程度上达到了提升 培训效果的目的。

4.1.2 H银行济南分行整体胜任力水平现状评估

根据构建胜任力的模型,我们对分行客户经理团队的综合考评结果的进行量化 考核,并对考核结果进行纵向比较:汇总全部客户经理的考核得分,得出分行整体 培训需求。

表4- 2 H银行济南分行客户经理团队年度考核得分情况汇总

胜任力

要素

客户 关系 管理

市场 营销 能力

计划 组织 能力

风险 控制 能力

财务 分析 知识

行业 从业 经验

产品 专业 知识

个人 成就

沟通 表达 能力

学习 能力

平均得 分

8.75

6.58

8.33

6.61

8.51

6.65

8.63

6.85

7.28

732

 

从上图可以看出,客户经理团队每项胜任力要素平均考核得分都在6分以上, 但是在市场营销能力、风险控制能力、员工行业经验、个人成就这几项指标考核结果不 够理想°说明整个客户经理团队在这几方面还是有所欠缺的。分行下一步培训计划 要相应增加这几方面的内容,并将其纳入基本培训课程。建立分行培训成长档案, 适时调整培训内容,是分行的培训更贴合实际,更能促进员工的成长。

4.13根据考核结果分析培训需求

基于以上评价结果,分析本期所有客户经理胜任力评估数据,结合H银行济南 分行年度工作考核结果,我们将客户经理团队在胜任力要素考核中的优势部分跟劣 势部分进行分析:

(1)优势项目

① 客户关系管理

良好客户关系的建立及熟练地管理技巧是客户经理必须掌握的基本技能。日常 工作中,客户经理不仅要关注客户的经营情况及风险偏好,还要关注日常生活中与 客户相关的各种行业及产品资讯,为客户提供更加贴心专业的金融服务卩钺 虽然客 户关系管理目前是我行的优势项目,但这仅是建立在我行客户群体较少的基础上的, 随着业务的发展,客户群休会越来越庞大。与大型股份制银行相比,我行目前的客 户关系管理仍处于初级阶段,加上产品种类的限制与客户的沟通专业度不高,未来 需要建立与客户规模相匹配的客户关系管理团队。措施:与时俱进,加快知识更新的 速度,提高与客户沟通的有效性及专业性,赢得客户的信任和认可,努力成为客户 工作生活中的金融好伙伴。

②   产品专业知识r

目前H银行信贷产品种类相对于国有银行及大型股份制银行较少,客户经理对 本行信贷产品的特点及操作流程都较为熟悉信息,并积极向目标客户宣传・措施: 丰富金融知识,洞悉政策变化,为客户量身定制银行产品。

(2)弱势项目

①   市场营销能力

由于自身规模和体量的限制,客户经理在客户拓展上存在一定的局限。目前主 要的获客方式是老客户转介新客户,虽然我行客户经理在客户关系维护占有一定的 优势,但由于客户群体体量较少,业务品种不够丰富,在一定程度上影响新客户的 拓展[叭 措施:在不断提高业务水平的基础上,深入了解客户需求,根据客户需求 量身定制金融产品,提升客户服务感受,增加客户粘度.

②   风险控制能力

现状:近几年信贷风险频发,H银行济南分行对信贷风险的容忍度较低,自上 而下对信贷风险的把控均较为严格,加上总行不定时宣讲以及制度的及时跟进,客 户经理具备有一定的风险意识。但这些都是建立在客户规模较小的基础上。但对风 险信息的不敏感和对风险细节的忽视仍然存在于工作中。措施:加强案例培训,提高 客户经理的风险识别能力,能够敏锐地从根据细节信息中发现风险信号,采用多种 方法、通过多种渠道验证风险信息的真伪及严重程度,确保信息的准确无误,保障 银行信贷资金安全卩久

③   行业经验

现状:H银行济南分行整个客户经理团队较为年轻,平均从业期限不足四年, 积累的行业经验比较少,再加上接触的业务品种不够丰富,一定程度上制约了能力 的提升。措施:平时多学习业务知识,多与企业及同行交流,提升自身能力。

以上基于胜任力考核的分析,不仅可以提供数据支持H济南分公司的年度评估 计划的定,还可以在客户经理团队和个人数据的比较的基础上找出薄弱环节,调动员 工参加培训的热情,然后提高训练效果。

4.     2客户经理培训体系方案优化

4.21确定培训的基本目标

合理的培训目标的确定,不仅可以推动培训按照既定轨道前进,而且能助力制 定出更加科学有效的培训计划及内容,保证计划的有序进行,进而推动整体胜任力 水平的提升。分行培训目标的建立,要以整体培训考核结果为依据,找出分行培训 中整体得分率不高的部分,再通过对比客户经理现有胜任力水平与预期之间的差距, 设定为目标。皋于胜任力角度分析的培训目标,重点通过提高员工及团队总体胜任 力水平,提高企业竞争力,为实现企业目标及个人职业生涯规划提供有力支持[殉・

我们把在胜任力基础上进行的胜任力评估考核得分的提升作为培训的直接目 标。把客户经理的综合性能力提升的考核标准变得可衡量,为以后培训体系的进一 步优化,提供了一个明确而客观价值评估体系。对H银行济南分行而言,目前的主 要目标是在提髙客户经理业务能力的基础上,确保信贷资金的安全,提高市场占有 率。

4.2.2确定培训的内容及方式

正确合理的培训方式及有效的培训内容是推动培训目标的顺利达成不可或缺的 条件。对客户经理的培训不仅仅要提升客户经理的业务技能,还要再提升业务技能 的基础上提升客户经理的综合素质,进而提升企业的整体竞争力。所以我们确定的 培训的内容要简单明了,培训也应该应以员工容易快速接受的方式进行。

基于胜任力角度的培训需求分析相对于传统的培训需求而言,培训的关注点与 实际需求更为匹配,有效性更为明显卩叭 通过培训效果的对比,我们发现目前以传 统的课堂培训为主的传统培训方法与客户经理的培训需求匹配程度不高,培训的有 效性不强卩現客户经理岗位的培训不仅需要课堂培训,还需要以案例分析、技能演 练等为内容的现场培训。因此,我们在H银行客户经理培训内容与方式的选择上做了 一些调整,适当的增加现场培训的内容,使培训的方式更加多样化,提高培训的整 体效果H叭

分行根据每年的培训考评结果,制定下一年的培训计划,根据计划将培训内容 划分为基础培训和升级培训,并分配到10项胜任力模块中,并保持随时更新°客 户经理根据上年考核定级结果,对于自身能力可以有一个精准定位,找出自身不足, 査漏补缺,根据需求增加相应培训内容。

4.2.3培训方案优化实施

(1)         基于胜任力分析的客户经理评级

.结合现有胜任力考核结果及所需胜任力的深度和广度,我们将考核结果按照分 数高低平均分成四个部分,由低到高划分为见习级、初级、中级、高级4个等级, 对每个等级对应的员工行为表现进行重新定义,该分级标准结果可以持续应用于培 训需求分析及培训评估反馈中[肌

①   见习级

见习级客户经理主要为新入行及新转岗且相关业务从业不到2年的客户经理, 在未取得上岗资格以前,不得办理授信业务,岗位职责要求能熟知我行的各类信贷 产为,客户提供优质咨询服务。

②   初级

根据本岗位的职责要求,能够在为客户提供优质服务的基础上,能够运用所学 信贷知识进行客户开发与维护,可以根据客户需求,推荐合适的信贷产品。

③   中级

不仅能够以高水平的能力灵活的完成本职工作,在此基础上也能充分拓展与客 户的关系,能为客户提供一体化的金融服务,成为客户的私人银行管家。针对工作 中出现的问题能够提出解决方案,并提出改进建议口

④   高级

在做好本职工作的基础上,还可以在团队中发挥更为积极带动作用,分享成功 的工作经验,帮助企业培训新员工。高级客户经理岗也是内训师团队的重要组成部 分。

当然分数并不能完全反应现实情况,为了使分级结果更贴切现实情况,培训牵 头部门可以有一定的调级权限,对于个别差距较大的个体可以进行适当调整。每年 根据分级结果,年终考核可以直观的看出各级别的培训进展,提炼各级培训需求, 应用于后续培训需求分析及培训计划制定中口

(2)         培训具方案设计

新的培训体系的设计具有准确性、有效性和系统性的特点。以客户经理的年度 考核结果为依据,分析能力发展需求,总结所有培训课程。根据客户经理培训的难 易程度、稳定性、以及能力获取的顺序和不同的胜任力水平,设计客户经理培训方 案。客户经理的培训体系清楚地解释了客户经理在不同的阶段应该具备怎样的学习 能力,在发展的不同阶段努力的方向和发展的目标是什么,如何提髙知识、改进技 能,从而帮助客户经理有效地提高能力水平,提升工作效率和工作业绩卩①根据满 足各级别客户经理的培训发展需求,分行培训设计部门为初级、中级、高级客户经 理设计了三种不同的类型培训计划O

①   新秀培训计划

适合对象:新加入企业和新调任岗位工作经验少于两年的客户经理。

培训目标舟通过培训,宣讲企业文化,使新入职客户经理认可企业文化、快速 融入客户经理团队,提高新入职客户经理的综合业务素质能力和营销能力,掌握切 实有效的客户沟通技巧,强化客户服务意识,新秀培训是后续强化培训的基础用]。

培训方法:以基础培训为主,案例分析、情境演练、角色扮演为辅助的培训方 法。

②   雏鹰培训计划

适合对象:雏鹰计划的客户经理需具备2年以上客户经理岗位工作经验,熟练掌 握银行的产品和流程,具备岗位的基本职业素养。

培训目标:丰富信贷知识,提升营销技能、加强风险控制,改善客户结构,能 为客户提供更为专业化的服务,为银行发展储备中级管理人才。

培训方法:以基础培训和案例分析为主要培训方式,结合会议培训、情境演练 等多种培训方式并行的培训方式

③   精锐培训计划

适合对象:具备5年以上客户经理岗位工作经验,为分行培养客户经理贡献过力 量,且在年度培训考核中排名前20%的客户经理。纳入精锐培训计划的客户经理,不 仅要有出色的业务指标,还要具备丰富的知识和过硬的专业技能。

培训目标:掌握更为专业化的营销操作流程和客户服务技能,塑造良好的销售 习惯,改善客户筛选的成功率,提升营销成功率,是分行的人才储备库。

培训方法:线上线下多种培训方式并行的培训方式 

4. 3应用胜任力模型优化培训效果评估

43.1以胜任力测评结果为培训效果进行评估

(1)以胜任力测评结果为培训效果进行评

参训人员行为反馈测评:据每次培训后的随机抽题测试成绩,分析每次培训有 效性,找出有效性不高的培训内容,按月度、半年度、年度进行总结,并征询被培 训人员意见,培训方案设计人员针对意见反馈’重新设计培训方案;系统内对每位 客户经理的十项考核结果按培训的阶段性时间进行折线图显示,客户经理根据每项 胜任力要素得分变化情况,进行自评,找出薄弱环节,再次提交培训需求,系统根 据培训需求配发相关培训内容。培训方案设计人员根据客户经理的培训需求,适时 增加培训内容。每年进行培训效果评估,考察培训内容的有效性,是否提升了工作 绩效,是否给参训人员带来了实际行为的改善卩叭

4・3・2结合绩效评估跟进培训效果、调整胜任力要素

塔训完成后,我们将建立员工培训成长档案,以训后半年、训后一年为主要时 间节点,跟进客户经理及整个团队的培训情况及绩效情况°若参训客户经理已连续 参与两个或两个以上培训周期的培训计划,可将考核数据对比去年同期数据来说明 培训的效果。根据员工成长曲线、团队成长曲线,不断更新培训内容,使得培训的 实用性更强,培训的效果更好,提升客户经理的整体素质,增强我行在同行中的竞 争力[翎。

每次培训结束,系统都将对参训人员进行问卷调查,问卷调查内容包含但不限 于培训的实用性、授课方式及内容的可接受性、改进措施等,力图通过问卷调查的 方式调整授课方式及内容,增加课程与需求的匹配度°胜任力要素的实用性也是考 核改进的一部分,培训管理部门也会针对整体胜任力得分,分析得分的合理性性及 分数变化原因,对每项胜任力要素进行实用性考核,对纳入考核的胜任力要素进行 调整,使之与现状更为匹配,进而推动培训的稳步发展。                                   .

第5章H银行济南分行客户经理培训体系实施的保障措施

新形势下,客户经理培训体系的实施具有多方面的意义,不仅可以提升分行凝 聚力,优化资源配置;还可以完善分行管理机制,挖掘发展潜力,对于提升市场竞 争力发挥重要作用。经济型社会复杂多变,新的培训体系的全面开展也是困难重重, 有备方能无患,预有准备,加强保障,是培训体系稳步前进的重要保障‘°为了保障 培训的顺利实施,需要制定一系列的保障措施。

5.1加强高层领导及各部门的重视及参与

高层领导及各部门的参与是整个培训项目能够顺利开展的重要保障。高层管理 者是所经营企业的舵手,做决策时更能站在分行的角度,高瞻远瞩、快速而准确的 根据市场变化做出反应,从战略角度确定培训方案的方向。培训方案的制定作为企 业战略决策不可或缺的一部分,需要培训管理部门在培训方案制定前与高层领导者 充分沟通,获得高层管理者的认可,确定培训方案的战略方向。

培训方案的制定离不开各部门间进行有效沟通。切实有效的培训方案的形成是 多个部门的汗水结晶,培训方案的制定不仅需要方案制定人员从多个维度抓取客户 经理的实际培训需求,还要根据提取的培训需求,匹配最优培训内容,优化整合培 训方案,确定授课方式,配套授课讲师,进而达到提升培训效果的目的。培训开展 过程中就要求培训管理部门做好培训信息的上传下达,共同推进培训工作的开展。

5.     2改变入力资源的定位

人力资源是企业发展的重要依托,培训管理从根本上说是人力资源管理的一部 分。人力资源部门作为现代企业的新兴部门,它一方面是为业务部门服务的服务部 门,另一方面又是对业务部门人员进行管理的管理部门,管理与服务本身就存在冲 突,加上人资部门人员在业务上专业度不够,人力资源管理部门与业务合作部门之 间经常会出现不和谐的声音。要使培训项目成功在企业组织实施,首先需要改变人 力资源管理与业务合作部门之间不和谐的协作关系o人力资源部在整个培训管理链 条中的作用不应该仅仅局限在制定培训计划、组织实施培训、以及培训效果评估等 机械性的工作上,更重要的是要提高自身业务素养、提升制定培训内容的参与度、 正确处理好培训与业务发展的关系,增强员工凝聚力,调动员工工作及培训的积极 性,提升培训效果,进一步提高工作效率【4%

5. 3在全行树立良好的培训理念

良好的培训理念是企业培训工作顺利开展的精神支柱。不但培训组织者要树立 良好的培训理念,而且培训教师与培训学员也必须树立良好的培训理念。培训工作 是一项需要长期坚持的工作,它不仅见效慢,而且需要大量人力物力投资,作为银 行的管理者,要在全行建立良好的培训理念,不仅要加强培训相关部门的沟通配合; 还要在在允许的范围内,加大对培训资源的分配和财务投入,让员工感受到领导的 重视,燃起对培训的激情,提高培训质量[⑵

5.4建立完善的培训考核制度

制度是政策实施的前提,是提高执行力的保障,是企业有效管理的重要手段。 一套完善的培训考核制度的制定,是培训工作顺利开展的重要制度保障。考核制度 的建立,首先明确培训的任务目标,银行考核中将目标完成情况作为员工评优的重 要参考依据;其次是部门负责人负责制,负责人要对所管辖员工的培训质量负责, 员工的培训效果作为部门负责人的考核依据;再次是出台有效的培训激励机制,银 行为员工提供的各项激励措施中不仅要包含经济奖励,还要包含促进员工成长的精 神激励刚。完善的考核制度不仅可以保证了培训的顺利开展,一定程度上也调动员 工参与培训的积极性,提升了培训的效果,促使培训达到预期的效果,进而提升银 行竞争力。

5. 5加大内训师激励

内训师是指企业内部根据连续几期的考核结果,从内部选拔某一项或某几项技 能比较突出的客户经理,组成内部讲师团队,来作为企业内部的授课讲师,他们不 仅要进行自身技能提升培训,还要进行自身优秀案例的分享,培训员工,提升自我。 内训师是内部培训的主体,是银行内部输送人才的通道。内训师的素质决定了内部 培养人才的质量。提升内训师的素质是内训师制度持续进行的前提°提升内训师综 合能力不仅要强化内训师的学习,更重要加大对内训师的激励。激励可以臬取多种 形式,物质激励是直接的奖励方式。还要加强对内训师的精神激励,将表现突出的 内训师列入人才库,重点培养,优先晋级,进而达到提升内训师培训热情与培训积 极性的目的,促使企业培训执行与培训效果的全面提升口

培训休系的全面实施需要措施的保驾护航,完善保障措施是培训顺利开展不可 或缺的一部分。培训管理部门要监督保障措施的执行,执行上不能有任何懈怠,这 样才能推动培训的稳步前进,实现培训目标,为分行的发展保驾护航。

第6章结论与展望

6.1研究结论

二十一世纪后,人才竞争是企业间竞争的重要手段,拥有更多的与企业发展相 匹配的高素质人才,谁在竞争中就增加了获胜的筹码。人才已经成为了一个企业快 速发展的基础性资源。在人才获得不占优势的条件下,只有通过提升内部人员的素 质来应对接下来的激烈竞争。因此,内部建立行之有效的培训体系显得尤为重要了。

通过这段时间的研究与学习,总体上完成了以下工作:

(1)      通过研究国内外培训及与培训相关的文献,对培训的理解更加系统,也加 深了对胜任力的理解,可以运用所学胜任力知识提取胜任力要素,构建适合分行的胜 任力模型,并将胜任力模型应用于分行培训实践中去,为H银行济南分行培训体系的 优化设计提供可执行的解决方案。

(2)      在研究与设计的基础上,基本实现了对培训系统的优化设计,初步解决了 培训体系与培训需求不匹配的问题,为客户经理自身能力的提升起了一定的促进作 用。

(3)      通过评估反馈,尽管在胜任力的提取及定义赋予上还有一些欠缺,但这些 是预期内可以优化解决的。

6.      2工作展望

基于胜任力视角的培训体系的优化设计,虽然解决了横在面前的困难,但在实 施过程中还会出现更多的新问题需要解决,需要在实际工作中不断的探索,不断地 优化完善,还需要在以下几个方面进行进一步的探索和开发;

(1)      本文仅在原有胜任力要素的基础上进行优化选择,并未根据客户经理实际 需求重新开发设计,问卷调查样本数据少,调研也不够深入。下一步在培训需求的提 取上不仅要增加个性化培训需求提取字段,还要增加权威专家意见,使得优化后培训 体系的实用性更强。

(2)      优化后的培训体系的评估反馈仅是根据考核结果进行,培训方式、培训内 容的调整对考核结果的依赖程度较大,对经济环境变化等客观性因素考虑较少。以后 要增加环境等客观因素的考虑,适当增加实事培训内容,丰富培训内容,提升培训效

通过本次论文写作,本人对培训的理解比以前更加系统,更加全面,通过对培 训体系优化设计的初步探索,为以后的工作积累了实战经验,但由于所学知识以及 自身能力的局限性,论文写作上还是有一些不足下一步我将更加广泛的学习、研究、 查阅资料,争取让胜任力要素的提炼更贴近事实,让描述更加规范,让培训体系更 加具有实用性。

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附录A

H银行济南分行客户经理培训需求调查问卷

1、基本信息

年龄:                                  银行从业年限:

当前客户经理等级:                       客户经理从业年限:

2、您认为以下15项要素中哪些可以作为客户经理考核指标 邙艮选10项)

表A-1客户经理岗位必备技能

序号

岗位必备技能

是否选择(J/X)

1

客户关系管理


2

市场营销能力


3

计划组织能力                       1


4

风险控制能力


5

沟通协调能力


6

统筹应变能力


7

财务分析知识


8

产品专业知识


9

行业从业经验


10

个人成就


11

沟通表达能力


12

执行能力


13

学习能力


14

创新能力


15

决策能力


3.您对现行的培训模式是否满意?如果不满意,不满意的原因是什么? 

4、您认为目前的培训内容是否与岗位相匹配?分行还需要增加哪些方面的培训内容?有什么建议?

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